在开始正文前，先说两个引子。

在清末，面对内忧外患，中国曾有一场百日维新，即戊戌变法。变法的倡导者康有为曾多次向当时的大清皇帝光绪上书变法的利害。其中在第五次上书中，他提到国家改革的上中下策，即

上策是“采法俄、日，以定国是”；中策是“大集群才，而谋变政”；下策是“听任疆臣各自变法”。

他其实是提醒当权者最好、最有效的变革是自上而下的，需要领导者的远见卓识，完全靠中下层的自发改变是不现实的。在打造高效团队的工作中，其实也有类似的问题。领导者的决心、能力和远见会直接影响团队改造的效果。

下面再来做一个拆文解字的游戏。所谓“团队”，与人才是分不开的。团者，框中有才。一方面我们要吸引人才到一起，形成一个团体，另一方面要用一定的框架约束人才，这就是团的解释；队者，人旁有耳。一方面要倾听和容纳不同的意见，使个性得到充分的发挥；另一方面要“监听”人才，这个词可能不好听，但意思和约束人才是相同的。这里不仅是个游戏，而是通过对“团队”的另类解释，理解到组建团队最重要是处理人的问题，既要发挥才能，又要适度约束人才。

下面开始讨论如何打造真正高效的团队。团队从形成到爆发出生产力，需要经过一定的阶段。首先我们要讨论团队中人的构成，在团队成立之初，要确定团队的规范和基础，度过震荡期。其次在团队驱动力上，充分认识内激和外激的作用，并在方位控制论的基础上努力实践，真正激发团队的潜力。在做好这一切准备的同时，团队领导的素养和团队任务的选择也是必须考虑的问题。

1. 团队的构成

在当今的社会环境中，团队成员不总是一成不变的。对于领导来说，团队的流动性是必然存在的，频繁流动不好，但不流动更不利于团队发展。而相反的，在客观审视部门/团队的人员构成后，领导应该主动的加强团队的流动性，最低也要对流动泰然处之，不能太过保守。就我们部门的人员构成来说，有些同事真的不太适合在一个愿意从事有挑战性工作的团体中。有些人是个性和历史原因，有些人是能力和个人价值观原因。总之，如果能够正常的流动一部分员工，则对部门的发展有很大好处。

在新员工方面，我们重点讨论一下应届生问题。我是比较信赖和欣赏较优秀的应届毕业生。庞大的群体导致选择面的扩大，总能发现那些有热情，干劲足，但可能能力水平还不太够的新同事。有时候工作态度比工作能力更加重要。稍后我会讨论公司的标准化问题，由于我们有一定的基础，培养新同事尽快担任起责任的任务我觉得会比较轻松。最后一个因素是应届生可以比较好的避免工资倒挂问题，有效减轻公司的负担和老员工的一些负面情绪。

2. 团队的基础

不同个性，生长环境成长起来的人才聚在一起，只是构成了团队的外表，距离发挥团队的作用还有很多的工作要做。在组织行为学的研究中，人们大都认为，群体的发展要经过五个阶段的标准程序：形成阶段，震荡阶段，规范化阶段，有所作为阶段和中止阶段。不谈首尾，当然希望团队可以尽快进入到有所作为阶段，那么就必须尽快通过制定一定的规范，通过震荡期进入到规范化阶段。

就本部门的实际和发展要求，我认为在工作纪律上要从严要求，从业务上要大力推行标准化，形成统一的生产力。我们经常把团队比作一只军队，那些高效和有能力的团队，必然类似一支战无不胜，攻无不克的军队。成功的因素可能是多方面的，但严肃的纪律是基础。从工作角度说，必须严肃考勤纪律。尽管说考勤好不代表效率高，但就具体的环境来说，考勤不好的同事，多是那些在工作中偷懒，且不能贡献更多才智的同事。而且我们应该看到这种懒散的毛病特别容易传染和带来不好的影响。态度积极的同事可能就由于这么一点小事，而认为自己受到了不公平的待遇，这是得不偿失的。

推行标准化是另外一个团队形成高效生产力的基础。我公司在标准化方面做了很多有益的尝试。可能这个过程有些曲折，但我认为总体是好的。当我们在抱怨以前的代码如何混乱，搭建环境如何费时费力的时候，有没有考虑从我做起，严格按照公司现有标准来做事情呢？一方面我们没有这个意识，另一方面宣传也不够，还靠个人的工作素质。我们在Java和Biz开发中有Arch提出的标准，在Hibernate开发中有DM提出的标准，在JSF开发中有GUI提出的标准，甚至在项目开发过程上，我们也有自己的相关标准。如果能够深入学习和应用这些标准，我相信会达到事半功倍的效果。另外我觉得有效的标准有助于对新员工的培养，这也是我倾向于吸收一些优秀的应届毕业生的原因。

3. 团队驱动力之目标管理

在团队形成良好的基础之上，需要让每个人明确自己的职责和作用。我觉得这里要大力推行目标管理。我们对这个名词不陌生了，每年的360都是围绕目标来进行的，但长期目标的难度在于分解和量化，特别容易流于形式。那么让我们现在重新梳理目标管理的意义和方法。美国著名的管理大师斯蒂芬柯维在著名的《高效能人士的七个习惯》一书中，连续提到了两个观点和目标管理有关。一个是以终为始。他提到，以终为始是一个人应有的职业习惯。以终为始的基础是想象力——设想的能力、看到愿景的能力、用自己的头脑创造目前无法用眼睛看到的事物的能力。以终为始意味着，每天、每个任务、每个项目开始之前，你都要对自己的方向和目的有一个清晰的构思（即愿景），然后再动员一切积极因素去实现它。任何机构和单位都需要具有“以终为始”素质的职业人。机构愿景或者企业愿景有赖于具有个人愿景的人去落实。这很明显的强调了目标的设定是一个职业人多么重要的素质，这里的每一个字都值得我们仔细体会。另一个是要事第一。这里结合时间管理四象限的内容来看，要事就是重要而不紧急的事情。他提到，第二类事务包括建立人际关系，撰写使命宣言，规划长期目标，防患于未然等等。人人都知道这些事很重要，却因尚未迫在眉睫，反而避重就轻。而如果我们能够静下心来做第二类事务，结果往往是有远见，有理想，平衡，纪律，自制和少有危机。要事第一，说通俗了，就是目标第一，没有目标，只能在处理紧急而重要/不重要的事情中度过工作的每一天。

具体来讲，我们应该明确长期目标和短期目标。短期目标，可以量化为每天和每周的行事历目标。在具体的项目中，项目进度就是在一天天的有效工作累积而成的。Daily Meeting可以很好的明确每个团队成员的每日工作目标，使之转化成有效工作。这种短期目标也可以很好的约束团队成员集中在计划好的项目内容，而不会被突发的、貌似很紧急的事情打扰。项目的目标是否达成也是衡量项目是否成功和团队成员是否高效的标准，是以终为始的典型体现。所以我们还需要继续贯彻项目管理的优秀经验，定目标，定计划并监督实现。

长期目标，看似虚无缥缈，其实有章可循。为了避免长期目标流于形式，我们必须将长期目标和对员工的内在激励结合起来。作为一个职业人，工作是一种谋生手段，但又不仅仅是一种谋生手段。在组织行为学中，从激励理论的发展来看，从内容型到过程型，再到行为改造型的发展，恰恰是认识到了内在激励，即工作本身给员工带来的激励的作用。这也是为什么有些成功的领导，通过画饼的方式，就能让员工为了任务的目标不遗余力，这其中内激是根本原因。容易理解的是，如果任务内容与个人发展相契合，员工会从内在激励，即完成任务后的满足感中，获益颇多，这是和任务完成后是否有其他奖励无关的。中国人讲“厚积而薄发”，在长期目标的指引下，通过不断的工作积累，通过不断完成任务带来的满足感，我想长期目标在不知不觉中也能够得以实现。所以引导员工通过长期目标的制定，在公司总体业务框架中，找到和自己的任务的契合点，进而发挥内在激励的作用，是公司和员工双赢的结果。

总之，把目标管理，作为团队驱动力的要素之一，是如何强调都不过分的。不论短期目标还是长期目标，有目标就有动力，就有计划，以终为始，要事第一，必然激发团队成员的最大潜力。

4. 团队驱动力之激励

在目标管理一节，我们已经提到了内在激励的作用，这里重点谈谈外在激励。组织行为学中，方位控制论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。其中，内因控制论认为，能否达到某种目标或结果，主要受个人主观努力和能动性的发挥与否有所控制；外因控制论认为，能否达到某种目标和结果，主要受个人所处的客观环境所控制。研究表明，内因控制论者更喜欢利用取得工作成就的工作场所。他们充满自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技能而不是运气。其比外因控制论者表现得更积极、更出色。引申一步，当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的“内因控制”十分重要。技能为本报酬制（给知识以报酬）意味着员工增加的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术。这类制度能使员工更倾向于内因控制，使他们清楚的认识到工作绩效与所受奖赏的内在关系。

我们知道，西方的管理科学都是从制造业和制造工人的管理实践而来，所以特别适用于计件工资制的管理。但方位控制论超越了这个限制，仿佛更加适用于现在以计算机行业为代表的知识密集型企业的管理。所以我们在制定激励措施之前，要明确激励的目的，方位控制论是很好的理论基础和着眼点。

谈到激励，无外乎物质激励和精神激励。单纯的物质激励不仅增加人力成本，还会使效果越来越差，如果形成不奖励就没动力的马戏团效应就更加得不偿失了；单纯的精神激励则显得诚意不够，特定环境下也许有效，但如果不辅以一定的物质奖励，也会渐渐失去激励的作用。激励要因人而异，有些同事希望努力获得更多的原始积累，改善自身的生活，那么就需要更多的物质激励；有些同事在这方面要求不强烈，却希望得到别人的认可，或者希望获得一定的自主权和话语权，那么适当的精神激励和晋升就显得更加重要。另外，作为一个团队，整体的激励也是必不可少的，使团队成员作为一个整体去思考，从激励中获取动力，则能取得更好的效果。经常做一些Team Building，花钱不多，但效果有时很好。

激励的核心是引导员工相信“内因控制”的存在，并以此为出发点，发挥主观能动性。必须看到，由于个性和能力的原因，并不是所有员工都能通过适当的激励来激发潜能和提高效率，那就必须采取更激进的方式保证团队的高效。

5. 团队领导

在打造高效团队的同时，也是对团队领导提出更高要求的过程。领导的基础是权威，权力可能是组织赋予的，而威信是由于自身的努力和表率而逐步培养起来的。另一方面，现代素质理论认为，领导者的素质是一种后天的习惯，是一种务实的结合，是可以学来的。美国著名管理学家杜拉克认为，有效的管理者有以下五个共同点

A. 善于处理和利用自己的时间，把认识自己的时间花在什么地方作为起点。他们记录自己的时间，管理自己的时间，善于集中自己的零星时间；

B. 注重贡献，确定自己的努力方向。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作；

C. 善于发现和用人之长，包括他自己的长处，上级的长处和下级的长处；

D. 能分清工作的主次，集中精力于少数的主要领域。在少数的主要领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果；

E. 能做有效的决策。决策一旦做出，就坚决执行，不轻易改变。

从以上几点不难看出，有效的管理者如果关注于自我管理，就是一个优秀的人才；如果关注于团队的建设工作，就是一个优秀的领导者。优秀的领导者不但可以让自己成为有效的管理者，还会带动下属自我培养成有效的管理者，进而在工作中为成果而工作，最大限度的发挥内激的作用。

6. 团队的任务选择

理论上来说，一支高效的工作团队，真的就像一支军队一样。它拥有严明的纪律和能够攻城拔寨的即战力。但是否真正产生效益，达到更高组织级别的目标，则还有赖于任务的选择。这就是上面所述的效率和效益的区别。在任务的选择上，与其坐等分配，不如主动出击。出于自身发展的根本原因，我们应该首要选择那些能够产生最大效益的任务/项目。这里面的ROI分析就显得特别重要。但是，如果不能很好的分析机会并获取到相应的任务，那些需求明确，能够快速开展并收到效益的项目会变成首选。现实中，在无法形成高效团队来完成这些任务时，任务的选择其实就已经沦为空谈，那么通过分配的任务来锻炼队伍，也是一种不错的选择。

任务的选择在现实工作中是非常有挑战性的问题。因为任务的完成需要占用资源，做得好可以锻炼队伍，做得不好则容易深陷其中而不能自拔。所以拥有战略性的眼光，和科学的分析方法，是选择合理任务的基础和前提。在不具备这种能力之前，在项目中锻炼队伍，比单纯等待要更有意义。