前言

很久没写文章了，最近觉得有必要将自己的一些感悟写下来，一方面是分享，另一方面是沉淀。很多时候，在思考一个问题时，联想到另外一个问题，感觉灵光乍现，但是没有及时的记录，事后可能就慢慢遗忘了。

故事分享

今天大均哥想和大家分享一个小案例，以探讨的形式分享。案例是这样子，老王是某家公司的CTO，负责这家公司的产品和研发部门。今年，公司老板决定在8月1号对商品进行涨价。这家公司每个月，都有业务部门的双周会，老王作为公司CTO，也会参与双周会，听业务部门同步最近的重要事项。7月初到8月初，老王总共参加了两次双周会，老板在双周会上提到了涨价的事宜，销售部门，负责商品这块的业务同事都在场，也会提到涨价的事情。但是，由于事务性工作繁杂，老王没有认真听会议内容，忽略了8月1号涨价的事宜。老王也想着，涨价的话，应该有人会来找老王详细聊下这个影响点。

话说时光飞逝，时间来到了8月2号下午，老王在处理一则订单问题，无意间有销售问老王，系统中的商品价格还是老价格，怎么下单呢？老王这个时候一问才知道，原来销售部门已经内部宣导，8月1号部分商品，分学员进行不同的价格上涨。老王意识到问题的严重性，联系负责商品配置的同事，询问是否知道涨价的事，得到的结论是不知道，而且该同事发了张截图，是其他业务部门的同事确认的9月1号涨价的事。但是，事实是目前已经涨价了，老王立刻联系老板确认方案，处理商品系统调价的事宜。

事情总算处理完毕，老王也算松了口气，事后也进行了复盘。第二天，老板找老王聊绩效。老板严肃的和老王聊这件事，老板的意思是老王开会没认真听，作为CTO，对涨价这件事不敏感，导致了这次严重的后果。好了，案例到此结束。

点评

不知道大家看到这个案例是如何复盘和定位根因的。作为在职场工作了15年以上的成熟管理者，大均哥有话说。

首先，老王作为高级管理者，确实对价格上涨缺乏敏感。需要提升业务敏感度，加强和业务的交流和沟通。其次，老板开会多次提到涨价，老王其实在开会的时候，认证听，是可以避免问题的发生的。所以，本次事件，老王有不可推卸的责任。

那么，是否解决了老王开会没认真听讲，业务敏感度不够的问题，就从根本上杜绝了此类问题继续发生的概率呢？

按照大均哥混迹江湖十几年的经验来看，未必。首先，解决了老王的问题，还有老张、老李会继续出现，没认真听，业务敏感度不够。那么，是否能从根本解决所有人对于所有的会，所有的业务，都认真听讲，保持高度的敏感呢？这明显是不现实的。那有人会提出这样的建议，找到干系人，或者核心人，只要这个人认真听，敏感度够，问题就解决了。大均哥觉得，你说的对。问题就是老板需要判断出干系人/项目核心人。

那么是否有可能在座的诸位，能默契的达成一致，谁是干系人、核心人呢？大均哥觉得不现实。老王是没办法在所有的场合，让所有人的一致认为某些项目，他是核心干系人，他需要来牵头跟进。

那么，问题的根因是什么呢？怎么从根本上解决呢？大均哥认为，这是一个项目管理的问题。大到公司级的项目，小到一个团队内部不同职能端的需求，甚至到两个人的配合处事，都应该有个主责人。为什么呢？老板很纳闷，1000多号人的公司，管理半径20号人，需要指定个助理/项目管理来跟进么？

社会心理学中有个从众逻辑。怎么应用到职场上，此事件中呢？开会中，每个人都会想，反正我自己的事我记清楚就行了，这个不是我在主推的。大家都会这么想，大家都不会主动去提出问题，除非影响到了自己。每个人都有很多自己的事，更不会去判断这个涨价对别人的影响，只要判断对自己的影响就行了，这个就是从众。那老王吃亏的是，自己没认真听，没人帮他判断影响点。才导致了此次事件的发生。这也解释了，销售团队在8月1号之前内部宣导了很多次涨价，但是从未有人想过商品价格啥时候在系统调上去的问题。

那么，回归到项目管理上。在涉及到多端协同的时候，需要有个主责人，或者叫牵头人。牵头人的职责是来协调大家的配合，确定计划和问题点，分析关联影响。主责人可以不理解业务，这个人可以通过寻求帮助和支持的方式，来推进这件跨端工作的顺利进行。这也从根本上解决了，即使老王，老张，老李没认真听，业务敏感度不够，但是项目启动之初，就有人来统一步调，协调大家进行分工，并分析影响点，确认执行计划，协调跟进过程，为最终结果负责。

所以，大均哥认为，老王固然有问题，但是根因实际上是个项目管理的问题。大家怎么看呢？欢迎评论留言。

最后，大均哥分享一个心理学名词：认知失调。优秀的爸爸妈妈们，给孩子提供了一个好的成长环境，也期望孩子生长在一个完美的社会中。他们内心期望这个社会是和谐的。某一天，看到一篇报道，一个坏人猥亵了一个女孩。这个时候，他们原始的认知和实际发生了偏差，但是又不太可能把这个社会所有的坏人找出来，这个不现实。那他们就认为是这个女孩有问题，是女孩穿着太暴露了导致。然后一个劲的抨击女孩。这个故事很好的诠释了认知失调。