在目前的营销环境下，很多朋友会有这样的想法：如果有一个类似麦当劳、肯德基、必胜客这样不错的品牌，我们就可以把品牌聚焦，集中企业所有资源，去把他发光发热，然后寻求不同的市场去做拓展。最好是在不断的淬炼下把这个品牌做成百年品牌。当我在做品牌营销时，最大的梦想也是如此。当然，很多企业适合在单一的品牌下去拓展不同的市场，但更多的人会在这个时代里发现，单一品牌是不是有一些缺憾？该不该走多品牌的路线？

        其实做不做多品牌不是要看你想不想，而要看消费者和市场竞争到底需不需要。

      通过观察，我发现从中国市场及餐饮业来看，多品牌战略不仅符合未来的发展趋势，同样也是我们餐饮人的必然选择。

为什么做多品牌

1.  因地制宜，用不同品牌占领不同的地理区域市场；

       餐饮和吃有关，吃和人有关，人和哪里人有关，所以吃这件事是有地理范围的，比如广东人喜欢清淡的，所以粤菜相对清淡。成都因为地属瘴气，所以要重口味逼出湿寒。在东北因为天寒地冻所以需要高热量的食物，所以他的菜就以高热量的食物为主。我们表面上看到的是口味及菜系的差别，其实背后隐藏的是餐饮必定跟受众所存在的生长环境有绝对的关系。所以，不可能有一个中餐的餐饮可以横扫全中国。可能会有人质疑，比如饺子各地都有，川菜大家也都能接受。他们不是跨地域了么？的确，有些品项或品类相对比较容易跨区域，但绝对不是可以天天吃的东西。比如，在东北就不会天天吃广东菜，广东人也不会天天吃麻辣锅，但重庆人就可以天天吃麻辣锅。

        所以在中国市场里单一品牌很难满足全国性品牌，因为饮食有区域性，我们就要以不同的品牌去占领不同的地理区域市场。

2.  因人而异，即使只做牛排，也不可能在一家店一个品牌里满足所有人的需求；

      不同的年龄段，不同的生活条件生长出来对生活追求不同的人群，他们对单一品类会不会有不同的需求？即使是吃川菜，四川人想吃的川菜和非四川人想吃的川菜，以及年轻人想吃的川菜跟那些已经有健康意识不想吃重辣重咸，但偶尔有口腹之欲的年长的的人想要吃的川菜能不能在同一家店满足？可以，以往或许可以。但那是一个选择很少且仅满足受众基本需求就就可以被认可的时代。

        比如，在过去的那个时代餐厅选择不多，大家为了聚会方便，总希望找到一家可以满足大多数人需求的餐厅，因为大家口味不同，所以为了朋友欢聚，吃什么不重要，只要开心就好，只要能吃，满足大家需求就好。所以各地兴起了很多融合菜、复合式自助餐，这些餐厅的特点就是多元融合，既有西餐，又有日料，还有川菜和东南亚菜。那么现在这样的融合餐厅在各地竞争力又如何呢？是更强了更有竞争力了？还是和消费者离得更远了？应该是离远了。为什么？

       因为消费者慢慢发现，那个时代没有那么多餐厅选择的情况下，大家自然地觉得那个不重要，什么不重要？专业细分不重要。可是慢慢当大街上和商场里面有了非常专业的寿司店，从握寿司到花寿司都做的非常正宗。也有了专门的台湾料理店为你提供正宗的台湾味道。也有了好多川菜的火锅、炒菜甚至串串细分的情况下，消费者自然地被培养成东西要挑专业的。

       所以做融合概念的东西已经不能满足消费者的专业细分需求。大家为聚会在选择餐厅时人气和特惠反而成为了共识。

多品牌怎么做

      我们在研究了餐饮业中拥有十六个品牌，400多家门店的王品集团后，发现了多品牌运营的三把钥匙：

1.  从熟悉的产品里面做不同消费群的延伸，给予新品牌

比如，王品的第二个品牌是从高价位的牛排里面延伸出的中价位的西瑅牛排。牛排的品类是相同的，那么变化在哪里？

一是价位， 二是因为价位而划分出的人群。

王品牛排是让产品的核心部分做了延伸，然后去触碰另外一个价位所带来的一群消费者，在相同的餐饮品类里面做不同的消费族群的探索。但即使是不同的消费族群对单一产品的消费品类必然有其相同性的需求，这就是我们做品牌延伸时可以借鉴的优势。

2.  从相同消费者的不同生活轨迹里探索不同的产品需求做品牌延伸

王品为什么没有从牛排里面继续探寻不同的消费者？

当市场规模有限的情况下，品类还是有其局限的，所以这时就必须探索另外一个品类。也就是说同一个消费者给他同样的心理满足，但要给他不同的物质选择。我们发现这群消费者从物质上来王品是吃牛排的，但从心理上这些人并不可能天天想吃牛排，所以我们从他的生活轨迹及消费轨迹发现，他明天吃了日料。可是这些今天吃王品牛排的客人后天想吃的日本料理，并不只是为了日本料理那新鲜的生鱼片，这一群人应该有同样的心理价值需求，需要同样的用餐有档次，有气质，有氛围，然后服务的时候也能像王品一样细心地关注他，甚至想让他带朋友去吃这个日料的时候同样能够有面子，或者是有贴心到位的服务细节，让他能很安心的客人及朋友去吃这个日本料理。

所以当消费者在心理需求一致的情况下，找到差异的用餐品类就是我们做品牌延伸可借鉴的第二个优势

3.  从自身最熟悉的运营管理模式里面去发现有哪些产品，品类，品牌可以去复制并沿用同样的运营管理模式去做品牌延伸

   之所以很多知名的中餐厅没有做连锁，就是因为中国菜太博大精深了，只要厨师心情一变菜就变味，而西餐的品类及运营模式都相对简单，更容易去做连锁

   所以王品集团是在套餐管理思路下，一套套万品。在整个熟悉的管理逻辑旧领域里，他套入新的品类，新的产品线，给出新的品牌。

多品牌如何管理

1.      提高运营管理的效能

以王品单一套餐，单一价格的模式为例，如果每个客人来都是点套餐，那么今天营业额的管理就非常的单纯，我们只要知道今天的来客数就可以知道今天的营业额，然后成本结构也很清楚，管理自然也简单，相对的备货及供应链的管理也单纯，这些其实都是管理成本，也都是利润空间。就好像如果让一群人管一家公司，有很多事要管理和只有少数事要管理，那管理的效能肯定不一样。另外，由于运营和管理的模式相同，所以我今天牛排店的店长明天就可以去管日本料理店，因为只是奉客的产品不同，这样人力的培训成本也会降低，相对的必然是利润的增长。

2.      中央厨房是大规模品牌的必然选择么？

王品集团拥有16个品牌。400多家门店，0个中央厨房。为什么这么大规模的品牌却没有中央厨房？因为王品始终坚持美味第一，所有影响美味的事都不做。在和王品（中国）的市场拓展中心总经理赵广丰聊天时曾聊到这样一个概念：“熟练的同仁胜过中央厨房”也就是所谓的“标准化”的“熟人”作业。注意这个“标准化”的前提是“熟人”，如果人常换，标准势必很难达成。

具体来说就是：

设定不同的划分，把厨房拆解成不同区站；

让人固定在这个岗位里做；

把所有操作流程变成标准化SOP。

一个提醒

研究发现，在顾客自己的餐饮选单里面已经界定了，要吃哪个东西去哪一家，要去哪一家就吃哪些东西，所以这提醒我们餐饮人，甚至做多品牌的同仁，固守核心商品，把他不断优化，才可能会创造更大的消费者体验以及感动。但是我们在不断追寻新产品的过程中，常常反而把公司里最大的资源放在创新产品上，而不是在核心产品的优化或者提升上。

一个希望

多品牌战略并不是为了做多而作，而是希望多品牌都可以得到成功落地的市场，并取得市场竞争及份额。