先说一下我的背景吧。毕业之后，任职于一家有百年历史的显微镜公司，目前在中国研发中心担任软件产品经理。
这个行业，是传统得不能再传统的行业了。但是，作为一个深受中国互联网影响的产品经理，我还是希望能推动这个传统行业和互联网的结合。在第一周的读书中，看到书中关于产品经理概念从传统行业向互联网进化的比较，一下让我之前散在各个点上的想法可以有机地串联起来，下面就以书中的比较为主线，说说我所在的行业产品经理的现状和我的理想。
- 行业形态不同。
“传统的成熟行业，产品基本定型，主要是渐变式创新。用户也已经比较成熟，形成了固定的使用习惯。”这是书中的观点，但在显微镜这个行业，又有所不同。对于高端的显微镜，例如近年来获得诺贝尔奖的超高分辨率显微镜，依然是由技术驱动的，而且未来很长一段时间是由技术驱动的。对于大公司而言，目前保持行业领先的方法，大部分是收购。收购一些有颠覆性技术的公司，然后再渐变式开发为成熟的产品。这个模式，也是《创新者的窘境》所描述的一种大公司创新能力不足的解决方法。但是在中低端的显微镜市场，技术、耐用性等，并不能形成有效的行业壁垒。近些年随着一些中国显微镜公司的加入，竞争也越来越激烈。软件，在竞争中越来越扮演重要的地位。所以，从硬件上来看，显微镜是一个成熟行业。但是，从软件上来看，还远远不成熟。这也是我想在公司推行的软件互联网化，把自己当作一个互联网公司，快速迭代，用应用占领用户市场。“产品要推陈出新，占领用户，先入为主”。 - 产品形态与成本结构不同。
“传统的成熟行业，多为实物；新兴行业，多为虚拟物品，用户数量大，杠杆效应明显。”和上面一样，如果考虑传统的硬件售卖模式，显微镜是一个传统的行业。但是，如果未来软件应用可以脱离硬件存在，作为虚拟物品，也是足够“轻”的。只是，很难做到像现在互联网那样上亿用户的规模，你很难想象不需要显微镜的用户，会使用相关的APP。更糟糕的是，你也很难改变战略，把这个APP开放给其他竞争对手的显微镜硬件和客户。 - 生命周期不同。
随着竞争的加剧，由于所有的中低端显微镜的研发已经全部转移到中国，渗入中国人基因里的“快速基因”，即便是硬件研发，我相信也终将可以实现快速迭代。当然，作为一个硬件，由于本身开模、稳定性测试等要求，很难像软件那样以两周或者一个月为周期，但是敏捷作为一种开发理念，也越来越多地被硬件借鉴。 - 盈利模式不同。
目前整个行业，确实还处在卖硬件赚钱的状态。但是，如上所述，软件所占的比重越来越大。未来，随着行业的变革，一定会找到越来越多的多元盈利模式。在公司的另一个事业部，已经成功实现了转型，90%以上的营收，都来自于卖完硬件之后的增值服务，甚至硬件本身都是以低于成本价的方式卖给客户。 - 用户心态不同。
这点在这个行业又有些不一样。不管客户使用的软件是否免费，客户一定是为硬件付费了的。所以，即便有抱怨，还是只能坚持使用。这是事实，这也是这个行业软件大多做得并不友好的原因。但是，客户可以忍得了一时，也是因为整个行业的软件都做的不是很好。未来如果可以把软件作为一个盈利模式的话，软件数量也许会急剧增多，甚至会出现很多通用性的软件，这个时候，才会像互联网一样，出现免费的可以很方便转到其他APP上的客户心态。但是，由于行业规模较小，这种情况在我看来很难出现。
