这两天，领导看一个后备人才培养迟迟没有进步，推给我培养。说实话，我起初是看不大上这个后备人员，作为后备放其他组培养了三个月了，没什么进步，也没表现出上进心。上头恼火这么久了怎么还一问三不知，连提问的态度都缺失了；下面人有气，感觉像是一座佛，往那里一坐就是一天，没卵用。
两个班沟通下来，感觉人并没有那么糟，虽然比较木，但是开发开发还可以用。
总而言之，原先组长的培养是有问题的，一直处于授人以鱼的培养模式，告诉他应该做什么，了解什么而不追究背后的理解。做现场的不带现场，不看布局不了解工艺，光让看图纸是没有用处的。而且，作为组长备用，需要培养的能力绝不是什么工艺熟悉程度，或者干活技术一把好手，一开始的培养方向就出了问题。
我准备授人以渔，让他从思维模式和行为模式更适合这个岗位。
第一个班，开思路，带着走现场，每到一处，连珠炮一样丢问题，这个你来解释为什么这么做，这个设备关键参数有哪些，需要把控哪些，如果现在出现了什么情况，你如何判定哪个设备出问题，如何验证，发生应急事件，你怎么处置，手头有多项工作如何安排，人员如何调度，为什么…一天下来给他问了个晕头转向，自己一一解释，也累的不行。
今天第二个班，已经有了一定的好转，遇到事情知道动脑子去想，也知道提问了或者说敢于提问和发表自我见解了。算是一个好的开端，十个班，培养一个合格的组长还是有难度的。两个班开思维差不多了，剩下两个班讲工艺知识、设备管理，两个班讲日常工作与人员调度，两个班讲应急处置和故障排查，两个班讲培养团队和职业技能，希望可以培养出一个合格的班组长。
不过话说，自己毕业三年，当小管理者也才两年，来指导毕业四五年的前辈如何工作，总觉得怪怪的呢。
