公司合作研发机构所在大楼的图片

继西安和珠海办事处相继成立,最近公司又正在尝试苏州和广州模式,不仅仅如此,继黄总在我们读博士，最近魏诚、刘总也在海外读博士，以及我们目前正在进行的和KIT公司的合作以及匹兹堡合作研发基地的建立，庚商正在从上海，走向全国，走向国际化。与此同时，上海的服务网点也在逐步建立，已经建成了5个区域性的服务中心，还将继续建立。

如果仅仅对上述事实进行表面看待的话，会认为庚商公司进入到快速发展的跨车道，也有一些冷静的人不断提醒我，是否发展的步伐太快了？是否头脑发热？这个问题，应该说这些年公司的高管一直在探讨，其中，叶总是最理解和实现这个路径的人，磨合10多年的时间，叶总似乎也最明白，这样干的最主要原因不是激进，而是我是一个比大家更加保守的人。

庚商公司经过一些年的发展，比较好地找到了理想主义和实用主义之间的平衡，我们不但活了下来，而且还不断有所壮大，而这其中也许失去一些机遇，然而在另外一方面，从我们的能力、我的能力和高管的能力来看，这是务实的：我们积极稳妥地在上海围绕客户为中心，不断强化和深化核心竞争力，与此同时股东们又加上另外一道保护伞：几年来公司的分支机构和办公房，都是股东们买下来的，到今天，我们从一个只有5万起家的小公司，发展到目前注册资金500万的高新技术企业，股东们为公司投入的房产更是到达1000万左右。正是由于这些基础，使得我们目前敢于在外地开分支机构、在全球市场进行尝试，到目前为止，基本上这些尝试都是在可控的范围内进行的，基本上没有影响到公司的现金流和利润，而这一切的初衷，其实在我心里，还是极端的保守：活命而已。

在这些年中小企业环境恶劣的情况下，一个逐步积累核心竞争力和没有资源和资金的公司，如何发展，确实是摆在庚商高管和董事会面前的一道难题，然而不创新就是死亡是大家的共识。我们从产品代理起步，走向增值服务、网络集成、实验室集成、数字化教育解决方案、软件开发，每一步都后怕，如果我们还像当年的竞争对手一样的话，已经和他们一样，死了很多次了。但是，创新不仅仅是一个单词，而是一个理念，比如最近张总带领团队冲破重重阻力开拓的标准化考场解决方案和市场，也许在我最早看来，是已经淘汰的产品线，然而半年前我并没有一如既往地阻止张总：我们的创新一定是建立在市场需求的基础上的和内部冲突的基础上的，而不应该是我们的感觉，等张总的团队成功了，我又有些后怕，如果当初我稍微强势一些，这个创新的市场，就会被扼杀。

讲到全国化，我并没有太多成功的经验。然而，几次与外地客户的交往告诉我，如果我们一直在上海原地打转，说不定哪一天一个外地公司简单的做法就会把上海的公司全部灭了，原因很简单：上海的市场毕竟很小和单一，这样的一个市场是无法支撑我们的产品化和核心竞争力的建立的，只有走出去，知道更多的客户的现状、需求、困惑和知道更多的合作伙伴、资源以及竞争对手和友商，我们才能够不固步自封。我们的珠海、西安，大家不要仅仅把它们看成一个分支市场，更多的，我们应该用更全局的眼光把它们看成是我们测试和验证自己的考场。

国际化更是关系到我们长久生存的考场。到美国半年多，我越来越后怕，后怕美国这些先进技术的代言人和教育信息技术的革新者，有那么千分之一回到国内，拿到一笔风险资金，会不会把我们5年后的道路封死呢？更为关键的是，我看到从搜狐到新浪，从易趣到淘宝，从谷歌到百度，每次我们学习得都不弱，然而为什么创新总是从国外开始呢？过去我们将中学为体，西学为用，知道学习西方的先进技术，然而我看中国人对成熟的技术一点也不差，然而为什么不能产生新技术的“体”呢？也许通过国际化，我们不只只是学技术，更重要的是在理念上和体制上学会真正的思路，改变我们的基因。在KIT公司我看到，中国人10多年前已经掌握得不再使用的销售地区红旗图，被KIT公司继续使用，并且作为可视化得一种表现，而目前可视化的进展和技术进步，就是这种文化的自然传承。我们在给客户推广我们的软件，我们的可视化，我们的项目管理的时候，如果在理念上没有一贯的坚持和自我使用，最后一定是一场空。我最担心的不是我们的技术人员做不出绚丽的软件，而是我们学会的仅仅是绚丽的皮毛而误导我们的客户：什么样的技术，这种技术背后什么样的理念和教育思想，是我们应该推广和不懈坚持的？这个事情搞不清楚，3年后我们就会老去，死去。

大家目前都在谈产品化，但是谈产品化的时候千万不要因为推广的时候碰到困难的避难借口，而是为客户的最佳选项才行。当我们不了解全国的市场，不了解国际上的至高点，没有形成理念上的统一和引导的时候，产品只能是过时的死去的产品。

一个普通的巴基斯坦公司7个人，就可以是一个国际化的公司，具有全球的视野，而作为一个上海的70人的高新技术企业来说，没有理由不走出这一步，这一步走出来海阔天空，但我们先要学会游泳才行。