现在，便利店俨然成了零售业的“蓝海”，在各种实体零售商业绩每况愈下的景况下，便利店的成绩一枝独秀。7-11又是一家引人注目的连锁便利店，人们太想知道，7-11究竟是如何运行的，为什么取得了如此不错的业绩。这次由7-11的创始人铃木敏文先生亲自撰文，由其来揭开7-11的神秘面纱，似乎也更有说服力。
众所周知，零售的本质是商品与服务。看得出，不管7-11用了什么招式，做了哪些改变，都是坚定地做好商品与服务。铃木敏文先生举了一个例子，高管会定期品尝公司研发的商品，如果有一次尝出品质开始下降，虽然这种商品依然畅销，但也会毫不犹豫地下达下架命令——这就是对商品品质的追求。相较有些零售商，水果变质后，削掉腐烂的部分，剩下的做成果盘，看似是规避了损失，实则损失的又是什么？这是一个开放的问题。
铃木敏文先生说，损失分为两种，一种是因商品滞销出现了积压，这类损失叫成本损失；另一种是备货不足而造成销售机会的损失，叫机会损失。前一种损失一目了然，也最受重视。而后一种损失，往往被视而不见，因其不能轻易察觉，也无法准确计量，所以容易被掩盖和无情忽略。而在7-11，他们制订了各种措施，预防因缺货而损失掉的销售机会。
看过几本关于7-11的书，他们大多是7-11的从业者，在不同的岗位从事各不相同的工作，印象最为深刻的是，他们不约而同地提到了对天气的关注。这次铃木敏文先生也再一次强调。他们要求门店订货人员关注天气变化，根据天气状况预估订货量——这与我们惯常用的方法不同，现在，大多数企业会依照POS机的数据预计采购数量，铃木敏文先生一针见血地指出，POS机仅代表昨日的销售，不代表未来的变化。
关注天气变化，及时调整定货数量，避免因缺货带来的销售损失。这也是值得许多零售从业者学习的地方——发挥员工的积极主动性，发掘商品的未来卖点。这件事说起来容易，但做起来决非易事，这里有对员工的培养与信任，而人往往是最难掌控的因素。
现在，实体零售举步维艰，前些年的高速发展或许就为日后埋下了隐患，或者说，前期的野蛮生长没有注意到暗藏的风险。铃木敏文说，“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子”。铃木敏文先生的预见性可见一般。他要求不能模仿其他公司，甚至一度要求员工不能到其他品牌的连锁店参观学习。要坚定地创新，不要把产品从A提升到A+，要把A改成B或C。我们面临的现实是，别人做得好的项目，他人也一拥而上，过度饱和之后，势必带来行业的调整，震动之下，那些根基不稳的，没有长成的，都衰败下去。
7-11从1973年创立发展至今，一直坚持“应对变化”和“贯彻基本”两项原则。通读全书，“贯彻基本”，即坚持零售的本质；“应对变化”，就是适应新形式的要求。很多企业在追求与时俱进时，忘了根本，也忘了初心，后来就变得面目全飞。铃木敏文先生在书中明确提出了7-11的发展战略核心，“在保持坚定立场的同时加入新的元素。”7-11的立场很明确，就是站在“顾客的立场”。
如何在饱和的市场中找到市场缝隙，铃木敏文先生推荐了一个较简单的方法——在高品质和便利性中找到空白点，便利性是横轴，高品质是纵柚，两者交叉的点就是经营策略，用以全面指导店铺的经营。在7-11，为了追求品质，制出原汁原味的炭火便当，花了三年时间，从研究炭火到制成炭火烤肉机。这样的工匠精神值得国内同行学习。
作为7-11的创始人，7-11又取得了如此骄人的成绩，可以想见的是铃木敏文先生的任何语言都是一言九鼎，但在这本书中，读到的却是一位深入思考的智者的文字，没有口号式宣传，也没用艰涩的文字，只用平实的语言讲述了零售经营心得。
7-11走过了一条不平凡的发展之路，造就它不平凡的，是“始终贯彻和积累平凡的事，终将会在某个时间到达爆发点，由平凡造就不平凡”。只要静下心来细想，发现不论是对个人发展还是对企业发展，都是这样——不做平凡的事，哪来的不平凡。
