D1界定业务收益
不忘初心，方得始终。这句话可能是这一法则的一具高度概括。只有事先知道了我们要达到的目标，才能清晰的定义我们的路径。而衡量培训成功与否的关键是：培训项目是否改善了工作中的绩效。这一法则将会围着以下的几个点展开说明。
--1-- 以终为始
知道高效能人士的七个习惯的人想必都知道这个词语，用在培训项目设置之初，更彰显它的魅力。其实说到底，培训工作只有一个目的就是帮助企业实现业务目标。在这个过程中我们需要理解企业的战略，关键战略驱动因素，外部威胁以及财务指标。只有在学习项目开展之初就可以界定它与组织目标的高度一致才能预见项目的成功。
业务收益必须成为学习发展项目的最终衡量标准，成为设计、实施、衡量学习项目的“真北”。目标的确定可以参考smart原则。
--2--商业术语表述学习成果
很多企业会把培训作为一项投入而非收益性项目，所以在经济遇到寒冬时，首先被裁的就是培训。所以作为培训责任人，在跟老板谈到培训项目时，要有产品经理的意识：把握好老板的需求点，只有找到他的痛点，才使我们的谈判更有说服力。
但如何衡量培训的成果呢？如果想要清楚地看到培训带来的业务上的收益，需要我们把传统意义上的知识、技能点作为培训目标改在放在绩效的改进上来。学习内容只有转化到实际工作中才能创造价值。
学习成果的衡量不一定跟货币相关，可能是客户满意度，员工忠诚度，更好的工作质量或是有效的销售渠道等。一项学习项目只有转化到工作绩效中去，取得绩效的成功才能获得既定的业务收益。在表述学习成果时，最好使用业务相关的商务术语，这样更容易获得业务部门的认可。
--3--选择正确的问题
资源有限的情况下，如何选择合适的培训学习项目？
培训管理者只有了解业务，在跟直线经理的对话时才能准确的把握培训需求点。需要了解的业务包括：企业或事业部的业务模式，重要的业务驱动因素和面临的挑战。理解业务要从日常工作中培养兴趣，能够使用业务语言理解业务流程。
设计成功的学习项目要从相反的方向倒推，即
企业所处的外界环境瞬息万变，可能本年最紧迫的学习任务就会有所不同，培训学习项目的内容也就需要随之调整，这样才能保证将最大比例的资源放在最关键的任务上。用产品经理的意识去调研内部客户的培训需求，首先要做足功课，提前了解业务部门的资料，明确你的目标以及问题。跟业务部门沟通，我们要以以下问题为切入点：
结果计划轮常用在确定培训需求目标上，使用这个工具可以更好地帮助直线业务部门理清问题，发开出有效的培训项目，同样在跟直线经理讨论这些问题时，要注意将业务放在首要位置。
--4--四个问题
这里提到的四个问题也就是结果计划轮中的问题，在搞清这四个问题时，要注意引导直线经理尽量把问题说的具体，可衡量，准确。这四个问题搞清之后，下一步就是要跟直线经理创建责任共担机制，要业务部门认识到他们对培训的成功负有同样的责任，需要他们来提供一个支持性的学习转化环境。
当所有的培训需求都被提上来时，我们要有选择的优先等级。考虑以下三个因素：
*潜在利益
*项目取消或是被延迟产生的代价
*成功的概率（个人认为这一点非常重要）
--5--避免“培训陷阱”
A 导致绩效问题和业务发展的原则不一定都可以通过培训解决；
B解决为培训而培训的方法就是培训是否开展要以界定业务收益为指导原则
C混淆了培训方式和目标，学习结果和过程，比如你的考核指标设置成培训人数和小时数而非为业务或绩效的提升上
D人云亦云的上一些高大上的培训项目，比如领导力，多元化培训等
E将“与业务相结合”作为高效学习与发展活动的实践，明确培训带来的业务目标的实现，以此取得业务部门的支持
