大家都知道改善的最直接目的是消除浪费，提升效率。提升效率后自然会释放出一些作业人，有很多人认为“改善就是通过减少浪费，提升效率，进而减少作业人员，最终裁员降低企业成本的”。事实上有很多企业也是这样做的。看起来一气呵成，逻辑上也貌似理所当然。但是我要告诉你，这与做精益的初衷却是完全相反的。精益的发源地丰田汽车用自身的发展经历很好的印证了这一点。丰田汽车创立79年来，全球的全资公司中只发生过一次裁员。而这次裁员恰恰是促进精益在丰田成型的契机。
二战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：1949年底公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。
丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。
留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了TPS ，也就是后来的精益生产。
通过这段历史，我们不难看出，精益恰恰是为了避免裁员而产生的一种生产/管理方式。既然改善的初衷不是为了裁员，那么通过改善释放出来的人员该如何安置？
我们先来看两个概念“少人化“与”省人化“。
少人化：在保证生产效率的前提下，根据生产数量，调整人员进行生产的生产线。
通俗讲，就是根据客户的需求量，来决定有几个人进行生产。通过一个案例来帮助大家了解少人化。假设某公司员工都是多技能工，人均生产能力为100台/天。如图下图所示，在客户需要300台时，3个人作业；当顾客需要200台时，2人作业；当顾客需要400台时，4人作业；当顾客需要100台时，1人作业。这种具有柔性的生产方式就是少人化，它本身就是一种改善，但是如果利用不好，效果会适得其反。国内很多企业的做法是，在淡季或者经济萧条期，通过大量裁员，减少人力成本支出，等到旺季或经济繁荣期，开始大肆招人，但是往往招不到人或者招不到合适的人，最后不得不降低要求招一些新手，质量问题频发、顾客需求响应慢也在意料之内。而丰田的做法却与此恰恰相反。在淡季或者经济萧条期，丰田通过少人化释放部分人员，这部分人不是被裁掉，而是对这部分人进行培训，当然这种培训并不仅仅是我们所理解的在培训室的授课式培训，它还包括在现场的动手改善体验式培训。等到旺季或经济繁荣期，这部分被培养出的“老鸟“自然会十分熟练、轻松的完成工作，公司自然也会比裁员的那些企业更迅速的响应顾客的需求，也能提供更优质的产品。
省人化：通过作业改善或设备改善，以每一个人为单位缩减人员，就叫做省人化。
省人化，从字面上理解，好像就是裁员。这也是丰田鼓励少人化，而尽量减少省人化的原因。但是随着改善的深入，最终还是会有省人化的结果。丰田省人化的对策，也是与大多数企业相反的。大多数企业的做法是按照一些指标排个名，就像达尔文的进化论那样优胜劣汰，排名靠后的被淘汰、被裁掉。而丰田的做法是，也排个名，但是不是优胜劣汰，而是择优晋级。也就是在需要省人化的地方，根据指标选拔最优秀的人出来，让他们去从事更有价值的事情，例如改善。这也与我之前文章(为什么做精益_员工角度)里讲的，通过消除浪费让员工从事更有价值的工作，来礼敬人性，帮助员工自我实现的文化是不谋而合的。
所以，通过改善裁员是一个饮鸩止渴式的误区，同时也是对精益的一种亵渎。 做精益不是一场短平快的旅程，而是一场持久循序渐进的上升过程。 只有明白了每种工具背后的真正意图才能真正发挥出其威力，否则凭着臆想去舍本逐末的使用工具，只会忘掉了初心，亵渎了精益，当然也不会有好果。
