摘自《决策的艺术》
（约翰·S·哈蒙德
拉尔夫·L·肯尼
霍华德·莱福
著）
有效决策的八个步关键
1. 界定需要决策的问题；
2. 确立决策的目标；
3. 找出可供选择的决策方案；
4. 建立准则评判各解决方案的利弊（包括风险）；
5. 解决问题的实际途径；
6. 检验其结果；
7. 必要时据以调整改进。
8. 互为联系的决定。
决策并非纯然理性的选择过程。
决策者是有倾向、有感情、有期望、有传承的人，决策的选择常常必须在某种情境和氛围中做出。
在企业的决策过程中，有能力分析问题和由医院解决问题的往往是不同的人；而掌握信息并对决策问题具有真切了解的人和有权调配资源贯彻问题解决的人也经常属于不同的群体。这些角色的分离增加了决策过程的复杂性。怎样去协调和统一不同角色的能力、利益、意愿、信息掌握、思维风格、责权之间的差异是一件很困难的事情。我们甚至可以说，正是为了协调这些角色和职能导致了不同的企业组织阶层和权力结构的设计。
决策中的认知障碍
1.人们倾向于援引自己过去的经历来判断艳霞的决策问题。
2.人们倾向于不经过调查和求证，就轻易地用所谓的“事实”来做决策。
3.人们倾向于“以偏概全”地看待和处理问题，忽视了问题的关联性和发生机制。
4.人们经常犯“先入为主”的错误。
5.人们因为惰性，倾向于不思变动，习惯于“维持现状”。
6.人们经常犯“沉没成本”的错误。
7.在评判各方案的优劣时，人们往往会片面地举证某些事实。
对“事实”的偏颇理解大致有四方面的因素：
1.并没有绝对的“客观事实”。所谓的“事实”，都需经过人们的认知、诠释，并赋予以价值的权重；
2.人们搜寻事实要耗费精力，上面提到的先入为主，显而易见的和唾手可得的统计“证据”都会占去较大的权重；
3.“理性的探求”是有限度的，一旦人们满足于现有的事实，就不愿再深入去发掘更多的事实，结果全面考评就失去了依托；
4.或许也是最难纠正的，是人们有着自身的倾向性，不论来自于个人的利益观，还是局限于个人的知识结构，都容易导致人们接纳某种事实而排斥相反的事实。
对于绝大多数我们有选择余地的问题，解决之道应该是问一句“我能够做什么？”
其中，锁定“我”是个到位的责任人，“做什么”强调行动的价值，“能够”则突出积极主动的心态。
