最近这三十年，时代变迁的速度越来越快，而且往往是根本性的变化。美国的几大汽车公司卖了，柯达倒了，诺基亚和手机说再见了……这是什么原因？仅仅是产品过时吗？我们不妨来看看没倒的案例，比如丰田。
丰田创始人丰田佐吉在1896年发明了“丰田式汽动织机”，是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机。这台织机织出的布料质量之好、以及织机本身的可靠性之高令世人瞩目，尤其是其中有种“纬线断线自动停机装置”，当纬线发生断头时马上自动停车。直到100年以后的今天，这种装置仍然被大型织机所延用。正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田的思想根基。而后，由于20世纪初重工业的迅猛发展，接班人丰田喜一郎将研发目光转向汽车。丰田喜一郎宣布：“我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零部件为起点，设计出高品位的小型轿车并将其商品化，就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后，集结全体员工的能力和智慧，研制不亚于外国品牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无返顾的选择。”1990年，丰田汽车公司再次更改公司章程，向船舶、航空器、航天器，信息通讯等全新领域开始全面进军。不过不管在哪个领域，对于品质的追求，始终贯穿于丰田的商业实践之中。
丰田的发家史说明了什么？说明对于企业来说，主打产品可以变，服务对象可以变，但有一项真正支撑企业长久生命力的东西不能变，那就是企业立足于世的核心价值观。
从“道”的角度来看，万物源生于太极，而太极源于混沌。为什么，一方面正因为是混沌虚无，才具有对于无限变化的包容力。也正因于此，1到100是裂变，而从0到1是质变。0是本质，1是实相，0和1掰开来，都没有太大的意义，但是0与1的对立统一，凑在一块儿就是道。对于企业来说也是如此，由0到1，首先要确立存在的意义，而后才是各种裂变演进，质变开创之后量变的空间，而量变蓄积能量引发下一次的质变。
对于企业来说，0是什么，就是孵化之前的万般可能性，可以做个家政平台，也可以做个军火公司，可以以拯救天下苍生为纪念，也可以就打算解决在职妈妈没地方照看小孩的痛点，但是最终必须根据主客观要素的冲撞嬗变，聚焦到一个最可行的目的指向上，这就是1，也就是一以贯之的那个“一”。先有1，而后我们才会去编订商业模式画布，才会去撰写商业计划书，才会游说伙伴，才会着手开设公司，才会找地方装修挂牌营业……可以说，企业价值观的确立，就打通了0和1之间的关联和转化通路。而且价值观毕竟是精神面的东西，树立了价值观这个“有”之后，就如为企业立起了一尊容器一个空间，只要能够匹配起来，从团队到产品到服务，都是很好往里装的。
单单确定核心价值观这个基石还不够，接下来在商业实践的各个层面还要贯穿这个主轴，比如商业模式订立必须抓住根本，商业运营要厚植根本、摈弃干扰、指向专一，开枝散叶不能影响到强固主干等等。
实际上，当代西方学界也有不少人抱持着类似的观点。比如美国加利福尼亚大学教授、社会学家，第二次世界大战后美国法律社会学的主要代表人物之一菲利普﹒塞尔兹尼克就说过这样的话：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。无论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值观，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”
如果背弃价值观，又会怎样？原本以“实现每一个人的梦想”为价值观的索尼，在天外伺郎接班后，却渐渐忘却初心而变成“唯技术”、“唯上”、“唯KPI”大行其道，不能说索尼近期没出过好产品，也不能说索尼没粉丝，但结果依然是申请破产。所以，一旦抽离了价值观这块桥板，原本成型的商业模式必将轰然倒塌。
（待续）
