OKR 全称是「目标和关键成果」（Objectives and Key Results）
什么是OKRs，在谷歌我们是如何实践它的，及如何把它运用到自己的公司。
历史故事：在 Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs几个重要的点：
1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）
doerr关于OKRs实施的一个例子：
O：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型
KRs：1.按时完成介绍OKR的presentation
2.完成一个三个月的OKRs的案例
3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制
为什么用OKRs，好处是？：
1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。
尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。
其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 http://YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）
沟通的问题：
分两种方式。
1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
一些基本的要求：
1.最多5个O，每个O最多4个KRs。
2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4.一页写完最好，两页是最大限值了。
5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
OKRs的关键：
1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
两个不同：
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望
用到的工具：
1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。
2.google spreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。
3.如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单
