关于作者

Marty Cagan 是硅谷产品集团的创始人，为“财富500强”企业和广大创业型企业提供产品咨询服务。在过去的30年里，作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景通信、美国在线。他曾担任 eBay 产品管理及产品设计高级副总裁，负责规划全球电子商务网站的产品和服务。   

关于本书

Marty Cagan 在他职业生涯中发现，无论是学术机构，还是部分大公司都对产品管理理念缺乏有效的认识，所以他在这方面积极的探索与实践，并把这些实践经验写下来，最后集结成这本《启示录》。   

核心内容

本期音频告诉你如何才能打造出一个受用户欢迎的产品，并从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件产品管理的实践经验和理念。人员是指定义设计一款产品需要的职位设置，以及这些职位之间的区别和界限；流程即如何探索、定义一款大众喜欢的好产品，人员之间该如何协同运作；产品即告诉大家，一个受用户喜爱并能购买使用的产品特点是什么？   

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前言

你好，欢迎每天听本书。这期为你解读的是《启示录》，副标题是：打造用户喜爱的产品。这本书的中文版大约15万字，我会用大约25分钟的时间，为你讲述书中精髓：产品经理该做什么,怎么做才能打造出用户喜爱的产品？

先给你讲个故事。曾经有这么一位年轻人，牺牲了无数个夜晚和周末，开发出了符合惠普高品质要求的产品，还把产品翻译成多国语言，希望实现国际化，并且培训了销售团队，也收到了媒体的良好反馈，接下来就只等产品发布后的庆功了。但这时，问题来了：产品发布后，无人购买。虽然它的技术让人耳目一新，媒体反馈也不错，可是人们并不需要它！为什么会这样呢？年轻人开始反思，到底是谁有权决定开发什么产品？他们是怎么决定的？他们怎么知道产品有没有用？随后他便发现是产品经理在处理这些问题，而当时惠普的产品经理其实并不擅长产品管理，不仅是惠普，大多数公司都不太擅长，正因如此才导致了产品的失败。这个年轻人就是本书的作者 Marty Cagan。

Marty Cagan 是硅谷产品集团的创始人，为“财富500强”企业和广大创业型企业提供产品咨询服务。在过去的30年里，作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景通信、美国在线。他曾担任eBay产品管理及产品设计高级副总裁，负责规划全球电子商务网站的产品和服务。Marty Cagan 在他职业生涯中发现，无论是学术机构，还是部分大公司都对产品管理理念缺乏有效的认识，所以他在这方面积极地探索与实践，并把这些实践经验写下来，最后集结成这本《启示录》。

这本书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件产品管理的实践经验和理念。人员是指定义设计一款产品需要的职位设置，以及这些职位之间的区别和界限；流程即如何探索、定义一款大众喜欢的好产品，人员之间该如何协同运作；产品即告诉大家，一个受用户喜爱并能购买使用的产品特点是什么？是什么促使了用户做出购买决定？这三个部分我们可以简单理解为人、事、物。人是人员，事是流程，物是产品。

好了，介绍完这本书的基本情况和作者概括，那么下面，我将从以下三个方面来为你详细讲述书中的内容。第一，如何定位开发团队成员的角色？第二，如何才能开发出一个受用户喜爱的产品？第三，用户喜爱的产品特性是什么？

第一部分

我们先来看第一部分的内容，如何定位开发团队成员的角色？可能很多人会说，这个角色定位有什么好说的，岗位说明上不都写着了吗？确实，岗位说明上都写了，但是对于初创型公司或是小微企业，公司内部职责划分并不是很明确，而想做出一款受大众欢迎的产品，人是决定性因素。所以不管在什么公司，都有必要清楚地了解团队中的各自角色和定位。只有明确了各自的职责，才不会出现企业内耗的情况。

我们先来了解一下：一个正规的公司在开发产品时，都有哪些角色参与？首先最为关键的角色是产品经理，产品经理的职责主要是评估产品机会和定义要开发的产品。一个产品的创意来源总是多元化的，可能是公司高管的一个想法、营销团队的创意点子、业内人士的分析等等，这就需要有个人来严格审核这些创意，并判断是否值得采纳，而产品经理就是负责这项评估的人。

除了评估产品机会，产品经理还要定义开发的产品是什么？在确认了有价值并且符合公司发展要求的产品后，接下来产品经理就要给出产品的解决方案，具体包括产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准等等，这些是产品经理的核心职责。所以我们可以把产品经理理解为是整个团队中的核心人物，负责产品的管理，掌握着产品的生杀大权。比如微信的产品经理张小龙，被亲切称为微信之父。

好，刚刚我们说了，一个正规的公司在开发产品的时候，最为关键的角色是产品经理。除了产品经理之外，团队里还应该包括用户体验设计师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员。我们先来说用户体验设计师，在用户体验设计师中，常被人们提起也最为关键的角色是交互设计师，也可以称为用户界面设计师、用户体验架构师等等，他们的主要职责是深入理解目标用户，设计贴合目标用户的有价值的功能，比如我们现在使用的微信界面形式及微场景就是他们设计出来的。交互设计师与产品经理联系是最为密切的，因为只有将功能与设计良好地相结合，才能确保产品同时具有可用性和价值，从而满足用户需求。

说完用户体验设计师，我们再来说项目管理人员，他们的职责是制定计划和跟踪进度，确保产品按时按质完成。而开发团队主要负责产品的开发，就是把概念性的产品变成实实在在可使用的产品。最后是运维团队和产品营销人员，运维团队的职责是保证服务正常运行。产品营销人员主要负责对外发布信息、宣传产品、拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售、提供支持等等，简单理解就是卖产品的人。

以上这些角色分工明确，职责定位清晰，是开发出一个好产品的基础人员配置。但在许多公司，有时会一人承担两个角色职责，比如微软最出名的Office系列产品就是采用产品经理兼任项目经理的工作而开发出来的。这种模式虽然适用于零售软件产品，但不太适合开发互联网服务类产品。

为什么这么说？因为在零售软件领域，产品通常以独立安装包的形式发布，像微软的 Office 系列产品就是这样，发布间隔从几个月到几年不等，产品和项目具有相同的进度，开发频率也相同，产品经理兼任项目经理相对容易。但是在互联网产品领域，这种模式就行不通了。互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短，通常是每周或每月发布一次，大部分项目的开发周期明显长于发布周期。所以这就要求产品每次发布都需要强有力的、有效的项目管理，它不局限于具体项目，必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理等各个方面，这时候产品经理就无法兼任项目管理的工作了。所以在许多优秀的公司，比如雅虎、谷歌，就是分派不同的人担任产品经理和项目经理，项目经理能够统筹产品管理、程序开发和网站运维等优秀团队，才能开发出那么多高质量的产品。

总的来说，产品经理的职责是探索、定义有价值的、可用的、可行的产品，而项目管理则关注如何执行计划，按期交付产品。所以从产品角度来看，产品经理比项目经理更为重要，因为他肩负着产品好坏。

第二部分

当然，想开发出一个好的产品，光有人还不够，还要让这些人协同运作起来，按照一定的流程和方法，探索并开发出富有创意的产品。那么这该怎么做呢？这就涉及今天要说的第二部分的内容：如何才能开发出一个受用户喜爱的产品？

在这个部分，作者给出了他自己多年实践过的经验和方法。这些方法主要分为四个阶段：第一阶段是评估产品机会与产品探索；第二阶段是用户研究；第三阶段是合理运用敏捷开发方法；第四阶段是产品验证。

我们先来看第一阶段：评估产品机会与产品探索。评估产品机会与产品探索就是为产品找到一个方向，找到产品的问题所在或定义正确的产品，为团队的奋斗指明方向，避免开发出不受欢迎的产品。评估产品机会是指审核各种来源的想法，判断是否值得采纳。产品探索就是定义要开发的产品，指探索产品的解决方案，包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验等，最后形成一份产品需求文档。这些是产品开发前的基础工作。

那么如何评估产品机会呢？作者提出了评估时该问的十个问题。1.产品要解决什么问题？也就是说，产品的价值是什么？2.为谁解决这个问题？就是产品的受众人群，目标市场是什么？3.成功的机会有多大？这就要评估产品的市场规模。可以求助于行业分析师、公司财务等，并加上自己的分析做出判断。4.怎样判断产品是否成功？这就需要有可量化的指标，不能凭个人的主观臆断。5.有哪些同类产品？了解竞争对手是谁，这个产品的竞争格局是怎样的？6.为什么我们最适合做这个产品？要知道我们做这个产品的竞争优势是什么？7.时机合适吗？太早还是太晚？8.如何把产品推向市场？这就需要有相应的营销策略方案。这很重要，因为它描述了具体销售方式，这会影响到产品的需求。9.成功的必要条件是什么？这是指要搞清楚产品的依赖因素和约束条件。10.根据以上的问题，给出评估结论——继续或者放弃。

比如，假设你现在准备开发一个餐厅的“点菜系统”产品。那么你就需要先思考这个产品需要解决的问题是什么。你发现现在只能通过餐厅的一些基本信息以及网友的点评来评判餐厅的好坏，无法查看价格及菜品明细。所以你这个产品需要解决的问题就是能看到每个餐厅的菜品及价格，并且能实现在线点餐。那么为谁解决这个问题？可能是那些在乎价格的工薪阶层或者想了解餐厅特色菜品的用户。那市场规模有多大呢？除了餐厅环境、口碑外，菜品的样式以及价格一直都是消费者看重的一点。要怎么知道产品是否成功？这个可以通过看上线后的订单数据，以及最终实现预订的比例有多少。为什么我们最适合做这个产品？因为有相应的客户渠道或者老板大力支持等等。如何把产品推向市场？通过线上和线下的一些宣传，再加上一些特约商户的支持，可以让更多的用户知道这个产品。通过以上的一些分析，你基本可以得出这个产品很有市场前景。这就算完成了一个产品的评估。

在产品评估过后，你若是决定开发这个产品，那么接下来就进入到了产品探索阶段。在探索产品的过程中，作者提出要注意产品的原则。产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。

比如，某电影网站的产品原则是相信社区用户的影评比专业人士的影评更有价值。如果某家电影公司希望借助网站发表评论，产品团队就可以根据这条产品原则决定是否采纳。制定产品原则意味着决定什么是重要的、什么是不重要的，哪些原则是根本性的、战略性的，哪些是临时性的、战术性的。产品原则是与公司的价值文化严格统一的，好的产品原则甚至可以激发设计产品的灵感。

所以在制定产品原则时，作者提出了应该避免的两类错误。第一类是原则过于空泛，失去了指导作用。第二类是把设计原则误当成产品原则。比如，为用户提供清晰的导航路径，方便用户完成下一步操作，这是常见的设计原则，而不是产品原则。

我们都知道，一个好的产品是离不开用户的，所以在确定产品是否有价值时，必须深入研究目标用户，这样才能开发出一个符合大众需求的产品。这就是我们要讲的第二个阶段用户研究。在用户研究中，作者提出了两个关键方法，第一个是“寻找特约用户”，第二个叫“创建产品人物角色”，用这两个方法，确保开发的产品确实满足了用户的需求。

先来说说什么是特约用户？特约用户就是一群积极、活跃、乐于分享的目标用户，并在目标用户群体中具有一定的影响力。比如我们有时候会收到某些网站邀请测试新产品的需求，而这时我们就成了这个网站的特约用户。这个特约用户最清楚产品要解决的问题是什么，因为这些问题一直在困扰着他们。

寻找特约用户可以帮助产品经理解决两个问题：一是深入洞察目标用户的需求。因为他们可以根据自己的需求在试用过程中提出疑问，更好地帮助产品经理定义和开发产品。二是可以赢得用户对产品的推荐。因为如果特约用户满意产品的表现，他们会乐意公开推荐产品，吸引更多的用户参与进来。

那什么又是产品人物角色呢？产品人物角色是指针对产品目标客户真实特征的勾勒，是真实用户的综合原型。对产品使用者的目标、行为、观点等进行研究，将这些要素抽象综合成为一组对典型产品使用者的描述，以辅助产品的决策和设计。比如，某汽车厂商想开发一款针对上班族的汽车产品。这时候可以勾勒出一个产品人物角色——大毛，30岁，未婚，IT从业人员，初次购车者，缺乏汽车知识，完全不知道从哪里开始！2009年开始，公司搬到离家约15公里的地方，现在每天早晚都坐班车上下班，既要走路到班车停靠点，又要等待特定的时间发车，大量时间浪费在路上。计划2010年购车一辆，这样就可以自己掌握时间了。他的目标还算清晰——10万到15万的紧凑型轿车，但具体选什么品牌、什么配置，就完全不知道了。他打算找一个可靠的汽车网站，先学习一下各种知识，并与网友交流，以便做决定。

由此我们可以看出，产品人物角色一般会包含一些个人基本信息，家庭、工作、生活环境描述、与产品使用相关的具体情境、用户目标或产品使用行为描述等。一个产品通常会设计3～6个角色代表所有的用户群体。

那为什么要创建产品人物角色呢？创建产品人物角色的目的是为了尽可能减少主观臆测，理解用户到底真正需要什么，从而知道如何更好地为不同类型的用户服务。比如刻画出的大毛这个形象，他需要的仅仅只是一个代步工具，并不是想通过汽车来表达他的品位，而这时候在汽车产品的设计上就要更注重实用性，他可能不需要特别好的车载音响，但对车的耗油性可能会比较看重。这就是真实特征的产品人物角色对产品起的作用。

好，我们现在已经完成了产品探索，也做了用户研究，接下来就要到产品具体的开发阶段了，在开发阶段，作者提出了产品开发的方法——敏捷开发方法。什么是敏捷开发方法？敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。简单说，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。

用这个方法开发产品的好处就是，能够随时应变各种变化。用户的需求时刻在变，人们对于需求的理解也时刻在变。项目进行中，会有新人加入，也会有旧人离开，你努力的目标和成功标准也有可能发生变化。这就意味着随着项目的进行，项目环境也在不停地变化，因此你的开发方法必须要能够反映这种现实，并且能够对这些变化做出即时反馈。打个比方，我们工作中，都会使用白板这个工具，白板直观反映工作进度，反映流程遵守情况，反映流程缺陷。而敏捷开发就像是这个白板，只不过他在电脑系统中运作。

既然需求随时在变，光研究用户并不能保证开发的产品就能被用户喜爱，而产品发布后才意识到这个问题就太晚了，所以要引入产品验证。产品验证是指在正式开发、部署产品前，验证产品需求文档中描述的产品是否符合预期要求。作者提出主要针对以下三个方面进行验证。

第一个是可行性测试。明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。邀请开发人员深度参与技术调研，寻找可行的方案。重点是让开发人员寻找产品设计里那些难以克服的障碍，现在发现远比损失了时间和资金后发现来得好。

第二个是可用性测试。交互设计师应该与产品经理密切合作，想方设法突出产品的功能特性，让不同类型的用户都能明白如何使用。可用性测试往往能发现没能成功实现的产品需求，如果测试得当的话，甚至能发现原本被忽略的产品需求。

第三个是价值测试。仅仅知道产品能够开发出来、方便使用，这还不够。还要知道用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买，有多喜欢你的产品设计。价值测试可以和可用性测试同时进行。只不过可用性测试重在观察用户如何设法完成必要的操作，而价值测试重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式。

第三部分

好了，现在我们已经知道要开发出一个受大众欢迎的产品需要哪些人，这些人按照什么方式来开发，那么用户到底喜欢什么样的产品呢？接下来要和大家说的第三部分内容：用户喜爱的产品特性是什么？

我们先来看几个案例。近两年网络热销的坚果品牌——三只松鼠，他们的快递包装箱以原木色为主色调，并印有松鼠的笑脸，箱子下角还配有“主人，快抱我回家！”的对话框，给人一种大自然寄来的包裹的感觉。而且他们会亲切地称呼每位消费者为“主人”，将传统的卖家与买家的关系转化为宠物与主人的关系。这样情感化的购物体验对每位年轻的85后、90后消费者来说，都是无法抗拒的，因为购买三只松鼠的产品，更像是购买一个可爱的宠物回家，从而满足消费者孤独、需要陪伴的情感。

在日本有一家非常受欢迎的拉面店，在顾客吃完面并把汤喝完会看下碗底有这样几个字“你最后一口是对我们最大的肯定”。他们用这种简单的细节打通了产品与顾客感情的传递，顾客喝完最后一口面汤是对店主的肯定，并也因为对店主肯定的同时获得了店主的感谢。

产品中的情感化的细节经常会成为产品与用户之间情感传递的桥梁，这种传递情感的细节不仅可以增加用户对产品的好感度，更可以让产品更加深入人心，利于产品口碑的传播，有时候可能仅仅一句文案、一个动画、一个彩蛋都可以打动用户，使其与产品产生情感上的共鸣，这便是产品细节中的情感化设计的作用。

作者在书中说道：“消费者购买产品大多源于情感需求。”所以在产品上应注重从情感的角度去重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。他们通过什么途径满足这些情感需求？哪种视觉设计更能抓住这些情感？哪些功能更能满足这些情感需求？哪些产品特性阻碍了用户宣泄情绪？

除了满足用户的情感需求外，还要注意产品的可用性和美感，二者缺一不可。我们每天都在不停地浏览网站，你可能会遇到这样的情况，有的网站看起来美轮美奂，但用起来却让人抓狂；有些网站操作方便，导航设计条理清晰，但视觉上毫无吸引力，枯燥乏味。这些都是没有将可用性和美感结合起来。对用户来说，不好用的产品，他们用完一次之后就不会再用第二次，设计不美观的产品，用户可能连看都不会看，更不用提使用了。所以产品的设计要符合人性。不仅要符合人的基本生理需求，也要符合人的情感需求，只有二者的完美结合，才能开发出受用户喜爱的产品。

总结

好了，说到这，这本书的主要内容就为你介绍得差不多了，我们来总结一下。

首先，我们说到了开发团队成员的角色定位，团队成员包括产品经理，主要负责产品的管理；用户体验设计师，设计贴合目标用户的有价值的功能；项目管理人员，制定计划和跟踪进度；开发团队，负责开发产品；运维团队，保证服务正常运行；产品营销人员，销售产品。除此之外，我们还讲了产品经理和项目经理最好不要一人同时担任，因为项目经理是统筹整个项目的，很有可能要统筹几个产品经理的工作。

其次，我们说了开发出一个用户喜爱产品的流程有哪些。流程共分为四个阶段，第一个阶段评估产品机会与产品探索。在评估产品机会中，我们说到了产品经理要经常问自己的十个问题，还有能指导整个团队的产品原则。第二个阶段是用户研究。作者给出了两个关键方法来做用户研究，第一个是“寻找特约用户”，第二个是“创建产品人物角色”，用这两个方法，来确保开发的产品确实满足了用户的需求。第三个阶段是合理运用敏捷开发方法开发产品。这个方法能够随时调整，应对市场的需求变化。第四个阶段是产品验证。在产品验证的过程中，作者表示要从产品的可行性、可用性、价值三个方面来验证。

最后，我们说了要注重产品中的情感化的细节和可用性与美感，深入挖掘用户的情感购买需求，将产品细节与用户情感结合起来，并要注重产品的可用性与美感的相互结合，缺一不可。