作者：福建企企科技
财企合作成功的关键是财务部门能够建立好的的组织架构，设置正确的岗位并承担相应的责任。这里边的根本问题是：财企合作的资源能否服务于财务部，并直接向财务部首席财务官或高级管理团队报告，或者应该分发给每个业务部门并向每个业务部门的负责人报告。
实际上，这两种截然不同的方式是存在的，它们各有优缺点。将职责直接分配给企业的每个职能部门可以使财务部门“更贴近业务”然而，财企合作伙伴将失去其独立性和客观性。换句话说，财务和会计的“大树”它是否过于枝繁叶茂，对财务部门的文化有何影响？
想想另一种可能性。如果财务人员留在部门内，是否有助于培养他们的业务洞察力和业务理解能力，他们能否有效地发挥提供洞察力的作用？此外，是否财务专业人员建立了重要的人际关系，部门能否“看到企业的一切？这是财务部门面临的一个难题：我们应该与企业的其他部门保持什么样的距离，以使我们不会失去控制和客观性？这对企业高级管理层和首席财务官来说都是一个非常艰巨的挑战。
也许，问题的症结在于有待时机成熟。财企合作扩展到财务部门无法控制的领域是一种自然演变。前提是企业何时敢于投资并见证合作的好处。什么样的组织架构合适取决于企业的主导文化。对于许多企业来说，最好的解决方案是让财企合作伙伴担任两个职位，并向相关部门和财务部门负责人报告。
然而，面对不断进步的技术和快速变化的企业环境，许多企业都有“财企合作”"效率低下。财务部门必须改变。它不能满足于成为企业的计分员，只提供管理会计数据。财务部门的目标是成为增值分析和决策过程的关键参与者。这在当今日益激烈的竞争中尤为重要。经济全球化的创业氛围中，财务和会计职能也需要更具开拓性。
财务部门必须认识到并解决财务部门决策支持工作的常见障碍，必须检查其是否胜任并从三个角度开展工作。
1.领导力和战略：财务部门是否具备相应的业务知识，是否能够认真对待创造价值的工作？
2.技术：财务部门是否能够获得技术工具，您是否有能力使用工具，并及时准确地使用为企业提供可接受建议的形式？
3.人力资本：财务部门是否能够展现洞察力和能力，通过各种资源提供不间断的财企合作支持？您是否能够在多变的环境中树立正确的观念并有效地完成任务？
财务部门必须考虑以业务为核心来解决上述挑战，我们必须与业务伙伴合作，让他们相信财务部门有能力提供正确的洞察力，使双方的关系更加紧密。未来是一个数据极其丰富、数据分析能力要求很强的时代。财务和会计职能部门必须有机会在更多未来的企业中发挥影响力和领导作用。
问题是，一旦机会来临，财务部门是否能在真正发生时抓住它？
