集团下属的一个省级市场创业至今四年了，一直亏损。
团队对市场的一腔热情，渐渐被冰冷的数据浇灭。
前期高举敲打，一口气开店、建厂，品牌受到市场关注。但是，持续不盈利，投资人和经营团队对未来越来越感到不安。
近年来，作为外来品牌受到同行的关注，市场竞争加剧，公司投入不断加大却回报无望，进入要踩刹车的境地。
目前，总经理十分迷茫。短期找不到立竿见影的方法，提升销售。长期而言又没法跨过眼前的困境，作过多的规划。
到底是哪出了问题？
从总经理个人身上，找了如下几个原因。
一、事无巨细，恰恰被“术”所困
总经理是一位女强人式的角色，被委以重任，到外地开发市场。她有着非常强烈的进取心，带着清晰的目的而去，全盘负责。
这也给她带来了压力和挑战。远在外地，集团资源不能及时到位，孤军奋战的她，习惯所有的担子一个人扛。
于是，她一直做自己擅长的事，专注于开店、做销售。这是她的长项，但是，也掩盖了她从没有从系统上去构建一个完整的运作模式。
所有的套路，都用在了新店开业、产品开发、营销推动。全员都在围绕这些“术”而努力工作，公司整体品牌、理念、团队等方面的建设却处于自然状态。
管理者总会聚焦眼前的绩效，却把重要而不紧急的事情放在日程之外。
二、关注生意太多，关注员工太少
总经理把所有的热情似乎全都集中在生意上，生意和业绩是她的头等大事。
这本没有错，可是，这是不是员工想要的呢？
团队在当地组建，新员工对业务不熟悉，对公司的了解也不够多。因为不停地开店，员工疲惫不堪，服务品质下降。
但是，总经理依然以经济数据为重，很少有时间关心员工，也因为成本考虑得太多，影响了她对员工投入的决心。
恰恰作为一个新创公司，对人关注才是经营的根本之道。
三、只顾埋头创业，忘记战略检视
四年来，市场的竞争环境在不断变化。但是，以集中力量在高端商场开店的策略没有作调整。导致门店性质单一，租金成本高。
竞争对手不断变化，调整升级品牌，抢占优质开店资源，但是，我们没有引起足够重视，只顾自己的套路发展，没有用心预判市场趋势，对市场不够尊重。
在对外资源的整合上，也缺乏一定的高度。仍然依赖传统门店连锁的模式，宣传品牌，太慢太保守。在顾客互动、品牌营销等方面完全没有同本地资源共赢。
形势越来越紧急，需要及时调整。一是，从集团层面调整对市场的期望，改变考核方式；二是，深入当地市场，重新规划，在经营上做出变革。
