如果评冬奥会里门槛最低的项目，很多人可能会投票给冰壶。你看当一名选手掷出冰壶后，马上会有队员快速拿上扫帚开始擦地，你说擦地这事，谁不会啊！

真得这么简单吗？

其实后来才知道，由于冰壶赛场的冰道向内稍凹，而且上面有很多冰碴，所以如果没有有效的擦冰，冰壶是没法滑那么远甚至有效撞开其它冰壶的；

据统计，擦冰最强悍的队伍，曾经的瑞典队，他们可以通过擦冰让冰壶多前进8米。

8米是什么概念呢，冰壶的比赛场地的长度是44.5米，减去前后两头的准备空间，8米相当于赛道的1/5 的距离，也意味着我们有更多的可能撞开挡在我们前方的障碍物而最终获胜。

其实这一过程和变革非常相似

变革成功首先需要有明确的战略，这就像掷球手一开始投掷出一个目标明确、线路精准的好球，但请特别注意，光掷出了好球，并不代表一定会成功。战略、变革落地的过程中，你会发现障碍重重，别说冰碴路或其他它冰壶挡道了，发生频率更高的是砂石路面、甚至压根是个泥潭并且前方还有一堵堵的高墙挡道。

如果一个组织，一个团队缺乏强悍的能力扫除前方的障碍，不能把战略、变革再向前推动8米、10米，20米。再好战略、变革，其流产、夭折和阵亡的概率非常高。

据全球第一家管理咨询和技术咨询公司Arthur D. Little统计，85% 公司的变革是以失败告终。

数字是否绝对精确不是今天讨论的重点，但这些年咱们确实见到太多这样的阵亡名单了，过去一统江湖的诺基亚，大家看看自己和周围人正在用的手机可能会发出一声长叹；过去胶卷时代的王者的柯达，现在偶尔能在小城市或乡村的角落里看到一个已经褪色的，来不及换的黄色logo。

过去在分析他们的阵亡原因时主要归于没有及时的创新，变革，其实他们死得比这个更冤，因为首先发明智能手机的不是APPLE，是NOKIA，首先研发出数码照相技术的不是别人，就是柯达。

可这又如何呢？

这比压根没有看到方向的人死得更冤。明明看到了方向，有好的战略，却因“醒得早，起得晚”或“起得慢”以致错过了稍纵即逝的宝贵机会。

从大公司的例子，再回看我们自己所在的组织、部门，是不是也深有同感呢？有的人说在我们公司推动点事太难了，中间夭折的，最后不了了之的，效果大打折扣并不少见。

针对这种现象和需求，我们如何应对呢？如何让好的战略、变革再向前推进8米呢？如何成为一个更强悍的推动者（我们通常称之为影响者），而不仅仅是个普通推动者；两者之间的楚河汉界究竟在哪儿呢？

美国非常知名的培训咨询公司VitalSmarts经过30多年研究的成果出版了一本畅销书《影响者》给了我们很多思考，结合我自身在变革领域长期观察和培训咨询的经验，我总结了3个影响者和普通推动者的差异点，推荐大家重点关注：

关注点的差异 从思想到行为

过去很多人在推动变革时，往往更多停留在改变他人想法上，而且经常以赢得别人口头的认同为评价成功的标准，而现实中这是重要的第一步，但如果你只止步于此，结果仍将遥遥无期。为什么？

1、  想法的改变很难衡量，除非它用行动展现出来；如果没有用行动展示出来，仍然无法快速撬动结果；而我们在商业社会中要的是结果，而与想法相比，行为是离结果更近的撬动点。

2、  很多人在给你口头认可时，可能还没来得及想清楚自己在改变时会遇到的层层障碍，也可能是现在这个时间点还没直接触及到Ta的实际利益或舒适圈，所以更多只是在当时当刻给领导表个决心罢了。

举个生活中的栗子

比如很多人都非常认可每天坚持锻炼身体很重要，但真是说起来容易，做起来难！比如：

当你真需要一大早钻出暖被窝去锻炼时真得好困难啊

没小伙伴一起相互提醒鼓励，自己一个人坚持也好难啊

一锻炼才发现家或公司周围没有合适的场地，或者刚一锻炼膝盖又出问题

······

这些我们在真实场景中会碰到的实实在在的障碍其实很容易瓦解你当时的口头上的承诺，让你退回到原来的舒适区；所以现实中真正能坚持锻炼的人比认可这个观点的人少太多了，而且这些能够坚持的人要不是自身极具意志力的人，要不就是找到了有效克服这些阻碍的人（比如现在流行的咕咚、KEEP等APP就在帮你努力扫除这些障碍）。

回到公司的场景

大家可能也有类似的体验，你和团队沟通要业务转型、要创新、要合作，要遵守安全规章制度时，点头认可的人有时还蛮多的，当你是不是发现很多人回到工作岗位仍然是原来怎么干，现在还怎么干。

日本经营之圣稻盛和夫曾说，组织中有三类人：自燃人，可燃人，阻燃人。

虽然我们都希望自燃人（指碰到困难自身会想尽一切办法克服解决）的比例最多，但现实中这三类人通常呈现正态分布的曲线，组织中占大多数是可燃人。针对这大部分的可燃人，影响者们深知其心动和行动的距离是蛮大的，特别是碰到阻碍后的持续改变。

所以，如果你的关注点没有再往前延伸一步，而仅依赖于团队成员自身的意志力和能力去完成，成功概率可能比你所期望的会低，而且变化的速度也会大大减缓。

因此，从关注想法到再往前延伸一步到行为，不简单以他人口头承诺为成功标志，是影响者们与普通推动者的第一个分界点。

方法的改变 从单一到系统

首先请大家思考这样一个情景，假设一个你们花了很长时间酝酿和出台的重要政策/制度、规定执行效果不佳，接下来你们会怎么做？

我曾听到一些很有意思的答案比如：再下一个贯彻执行的文件；加入KPI考核指标；换人。这些方法都是最好的方法吗？加入KPI指标和换人在你们组织都是这么容易的事吗？除了这些方法之外，还有没有一些方法或角度可能是我们过去所疏忽的或根本就是盲区呢？

VitalSmarts的行为研究专家发现了一个非常棒的模型，它揭示了影响人们行为背后显性和隐性的影响要素，我们通常把它称之为影响力的六大来源，也给我们在推动行为改变上提供了重要的思路。

动力和能力构成影响力模型的两大领域，同时又进一步将这两个领域细分为个人、社会和系统三个层面。这三个层面也反应了发展成熟而各自独立的不同方面——心理学、社会心理学和组织学。

来源1：个人动力：主要指从个人意愿。是喜欢还是讨厌，是否能从行为中找到意义所在。

来源2：个人能力：主要指个人是否有履行行为所需要的知识、技能和实力。

来源3：社会动力：主要指你周围的人对你的行为是积极鼓励还是消极打击。

来源4：社会能力：主要指你周围的人对你的行为是否能够提供支持和帮助。

来源5：系统动力：主要指工资、奖金和绩效体系等非人为要素是激励还是抑制你的行为。

来源6：系统能力：主要指空间、工作布局、工具、数据等非人为要素是否支持和配合行为。

人们的行为是被这六大来源综合影响的结果，普通的推动者通常喜欢或偏向于经验依赖，只用六大来源中的某1-2个。比如奖惩，用KPI约束等，这是模型中的来源5；比如培训，这是模型中的来源2。

但是专家发现，如果你想长期改变更复杂的问题时，同时撬动四个或四个以上来源时，你的成功概率会成倍增加。这也是提升我们非职位影响力的重要路径。

回到我们刚才锻炼身体的例子，现在很多朋友开始坚持跑步，瑜伽，甚至动不动跑个马拉松，大家回想一下，哪些影响要素正在被广泛激活并协同促发行为习惯的改变呢？

期望值的改变

普通的推动者在推动变革的初期往往意气风发，但过程中碰到各种各样的障碍后，又容易情绪低落，或期望找到一步到位的神奇解决方法，最后意兴阑珊。

而影响者们在推动变革过程，会设定更为客观的期望值，从确定一个明确可衡量的目标为起点，随后把有限的宝贵资源聚焦在影响少数杠杆作用最强的关键行为上，通过提前诊断关键行为落地时可能的障碍，进而采用各种系统的方法把阻力减小，甚至把阻力变成助力，最终推动目标落地。

下图的影响者模型供大家参考，更重要的是在熟知套路的基础上，又能不断总结创新，扎实推进，最终成功的概率会成倍增加。

注：这不是小喵乱说的，该模型曾被美国麻省理工斯隆学院评选为年度最佳变革方法。据他们的调研结果显示，那些成功使用该模型，并同时撬动4种或4种以上来源时，你在推动个人改变和组织变革的过程中你的成功概率将增加4倍以上。

最后，在这个巨变的时代，祝愿大家像一个成功的冰壶队一样。

首先经过深思熟虑掷出一个好球，就像先找到了好的战略、正确的方向这是成功至关重要的第一步。

接下来千万别忽视了第二步就是整个团队强悍地扫除前进中的障碍。在这一步中，既不是简单等待，或仅仅使用蛮力，而是通过有效的关注点、系统的方法，客观的期望值共同去作用。

以上3个关于关注点、方法和期望值的差异点，既是普通推动者和影响者的关键差异点，也造就了你所推动的战略、变革，包括你自己的梦想是否能多走8米、10米、20米。

此篇文章整理自凯洛格合伙人/讲师闪燕在凯洛格企业大学白皮书10.0发布会现场的分享。