作者：陈德金  专伟 Zest Learning

1999年，Google的投资人约翰.杜尔（John Doerr，曾任职英特尔的VP-副总裁）把英特尔的目标管理体系（iMBO）介绍给Google的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR（Objectives-Key Results目标与关键结果管理法）并被发扬光大，现已成为Linkedin，Facebook等众多指数型组织的管理体系。

面对“战略转折点（Strategic Inflection Points），只有偏执狂（Paranoid）才能生存”-安迪.格鲁夫 （英特尔前董事长及CEO）

当我们回顾iMBO诞生的背景时, 我们不难发现它最大的作用是助力于英特尔的变革转型与战略执行，并使英特尔成为年销售额超过500亿美金的指数型组织：1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司困境（70年度末期开始，在政府投资、财团的支持下，日本企业凭借低价高质策略不断侵蚀英特尔的主营内存业务市场份额，英特尔连续6个季度出现亏损），最终他们决定放弃内存业务，并把新的战略目标定位在处理器上，而当时处理器一直被作为英特尔副业，开发也只是在英特尔的一个旧工厂的角落里进行。

为贯彻新的战略定位，英特尔历史上最伟大的CEO安迪.格鲁夫提出“只有偏执狂才能生存（意指危机感）”并把德鲁克提出的目标管理思想付诸实践，发明了iMBO (Intel Management By Objectives英特尔目标管理法)，后被引入谷歌并改名为OKR。 设定挑战目标之后更为重要的是如何落地，英特尔每年、每季、每月甚至每两周利用iMBO这一管理工具制定出结合摩尔定律的领先研发及生态营销策略，一路狂奔并将竞争对手远远甩在身后。英特尔数十年的实践经验总结出以下OKR关键要点：

更具挑战性的OKR（目标与关键结果管理法）：

OKR目标与关键结果管理法有以下要点：

员工和经理围绕公司使命、愿景共同制定目标，员工对结果负责；

员工设定目标及关键结果后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；

经理人在过程中提供辅导、帮助和支持。

OKR包括目标及关键结果制定、定期回顾和评估。在整个管理流程中，经理人与员工进行积极的双向互动和沟通。所以，OKR也是卓越领导力进行实践的一个重要工具。

团队与个人OKR制定过程中，自下而上成为非常重要的要素-团队成员与经理人充分探讨每项关键结果与目标的链接、对业务的贡献与影响以及这对于团队和个人发展有何益处，如此过程使每位团队成员理解自己主张与团队及公司目标的对接并对实现OKR充满热情与动力。

目标设定：

目标设定需要自上而下以及自下而上进行，从组织到业务集团再到部门和个人，上下贯通；

该目标设定流程确保聚焦和优先级别的设定以及衡量标准；

该流程有利于跨业务部门/条线进行协调和沟通；

该流程是经理人与团队成员沟通和辅导时的共同语言。好的目标设定要考虑以下几点：聚焦于真正重要的领域，需要足够挑战；通常比较长远（1年或大于1年）

关键结果管理：

关键结果（KR-Key Results）指的是通向成功的关键，即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。对于关键结果的管理，包括关键结果的制定、管理与评估。

关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。如关键结果不能有助于目标达成，则需要重新设定目标和关键结果。

OKR已成为战略执行与沟通的重要工具：

在企业文化的指引下，英特尔、谷歌等公司已将OKR不仅仅作为战略执行的工具，而是进一步提出OKR是营造经理人和员工定期进行战略沟通的重要工具。

上图中，步骤1，指由员工提议目标和关键结果，由经理人与团队成员进行探讨并就OKR中的目标和关键结果达成一致。

步骤2，指OKR达成一致后，团队成员在团队会议中公布自己的OKR，并确保责任具体到个人。

步骤3，在OKR执行的过程中，进行月度会议并进行需要的调整。对过程进展的评估，每季度至少要执行一次。若有需要，则需要对目标和关键结果进行调整。

步骤4，OKR年度评估。对已完成的OKR项目及未完成的项目进行差距分析。

可以看出，在战略管理与战略沟通的四步骤中，OKR会是一直使用的管理工具。经理人和团队成员利用公司提供的OKR模板进行OKR设定，月度和季度评估。但过程中，团队成员可随时提出沟通要求，经理人也应就此与团队成员进行探讨。经理人与团队成员互动过程中，需要注意聆听、提供有质量和持续的反馈并提供所需要的帮助和支持。

OKR与英特尔企业文化建设

OKR的实践与落地离不开组织文化！出身于半导体行业的英特尔集研发、生产与制造和营销于一身，其工程文化也带有非常鲜明的个性特征，与一般的软件组织有所不同，安迪.格鲁夫时代的六大价值观也一直沿用至今：结果导向、客户为先、纪律严明、质量至上、成为伟大的工作场所、勇于承担风险。接下来我们选取几项价值观逐一分析其与OKR管理体系的关联及相互作用：

挑战目标导向是OKR的关键要素之一：

英特尔价值观之一：结果导向-设定挑战及有竞争优势之目标；专注于产出；承担责任；建设性地应对及解决问题；保持无与伦比的绩效水平

OKR强调设定挑战目标并重视目标与使命愿景的链接，而OKR制定也需要定义KR-关键结果（实现挑战目标的关键里程碑以及定性定量衡量）而非日常工作任务或活动。

在设置关键结果时，要不时地运用“充分和必要法则”来评估关键结果：为了实现目标（O），所有的KRs都是必须的吗？是否可以减少和删除？如果所有KRs都顺利完成，是否就能确保目标实现？假如不能，还需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，评估关键结果是否达成，可以用分值、颜色等来表示。但是无论哪种表现形式，只需分为已完成、未完成、进行中三个等级，如评估结果可以是1分/0.5分/0分，或绿色/黄色/红色等。

一般来说，如果能够不断满足全部的目标和关键结果，那么在接下来的OKR设定中，可以继续挑战自己或团队成员；但是如果不能满足80%，那么可能说明OKR的设定超出了自己或团队的能力，或者没有设置最合适的KRs促进达成目标。那些比较重要却又未完成的关键结果，需被调整至下一次OKR。

建设性的对抗 (Constructive Confrontation)，是英特尔一种非常独特的文化。英特尔希望员工以最快的速度解决问题，因此需要很轻松地把你的意见提出来，可能这个时候需要有一些对抗。但建设性对抗是对事不对人的相互探讨，是在互相尊重的前提下，把你的建设性意见表达出来。通过建设性的对抗既鼓励员工讲话，同时也鼓励员工互相倾听，因为如果不倾听，就有可能错过一些好的想法。在进行建设性对抗时，一定要提供客观数据，英特尔也培养员工形成通过收集数据来进行建设性对抗的习惯。

OKR对应的是激励，而非简单考核：

英特尔价值观之二：勇于承担风险-培育创新创造性思维；容忍失败，并从失败中学习并且鼓励和奖励明智的冒险行为；适应变化并不墨守成规。

首先，OKR不一定是绩效管理工具，而是通过使命愿景与目标的设定，思考如何将目标落地，重在目标设置与过程管理，之后再与绩效管理挂钩。

OKR可以独立使用，也可以用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中，也可从绩效体系的设置上进行引导，就算是考核，也应将重点放在关键结果对于组织层面的影响力/贡献进行定量和定性衡量。

在英特尔，有一些比较基本的激励方式比如给员工提供非常具有挑战性的职位，是一种很好的激励。给员工极具挑战性的工作，让他去尝试、去完成，使之感受到自己在公司的价值，员工会产生高度的成就感。

其次，及时认可员工的成就。认可的形式可以多种多样，有时是即时的、随机的。比如，一个团队成员做了一个非常成功的项目，这个团队的每一个人都可以及时地给他一种鼓励、认可、表扬。举个例子，英特尔中国公司有一个教育创新部门，该部门的工作是推动教育创新项目，而不是卖芯片，以便体现出英特尔作为一个企业有着长远的教育使命和战略。这个团队与公司其他部门很不相同，他们是从企业的高度进行工作，但无法以具体的销售指标衡量该部门的工作。基于关键结果对于组织层面的影响与贡献，该部门曾获得亚太区和全球的表彰，中国教育部也给英特尔颁发了一项对中国教育的杰出贡献奖，在英特尔全球的内部网上也列出了该团队所取得的成绩，因此，这个团队的成员在英特尔变得越来越有名，与其他员工见面时都不需要做自我介绍，大家都知道他们。

OKR可以帮助领导力实践落地至日常行为：

很多组织将培训预算中的较大比例花费在中高层领导力的培养及培训，但往往出现不同的领导力培训以及各种行动学习项目等实践所带来的工作行为转化效果有限、希望由此带来的组织、团队绩效提升就更成为了镜中月、水中花！

OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程，鼓励主动性与抓住重点，提倡将精力放在最重要的事情上，并通过管理者与团队成员持续与定期地沟通，实现团队氛围提升与领导力发展！

OKR实施过程中，中高层及一线管理者需要在季度开始前与团队成员共同制定团队OKR，并辅导团队成员制定个人OKR，之后需要与团队进行月度及季度回顾，过程中还需要至少每月（最好是每两周）与个体团队成员就OKR的进展、状态等进行一对一辅导。整个循环过程中，管理者需要与团队成员建立相互信任、相信员工的主观能动性、支持尝试以促进创新并在过程中支持、辅导和探讨（而非指令、讨价还价）。这样的机制虽然在导入前期会令部分管理者感觉费时费力并有不适感，但这正是将领导力与日常行为、组织和团队绩效提升进行结合的最佳方式，所以导入OKR组织的高层因对此有所准备并有相应配套机制鼓励、激励管理者正确的管理实践与行为！

英特尔价值观之三：成为伟大的工作场所-开放、直接沟通；公平、坚决地管理绩效；为社群及社会进行贡献等。“一对一”（1：1）沟通也是英特尔文化非常重要的组成部分。员工可以通过定期的季度业务汇报会，或者通过“一对一”的方式很方便地获取各业务条线的进展。“一对一”方式也是英特尔比较独特的沟通方式，是由员工向主管或者经理要求一对一的交流，谈话的主题既可以是OKR，也可以是其它主题。

英特尔对于管理者发展员工和与员工定期沟通有着非常严格的要求，每位经理人每两周必须与团队成员进行一次“一对一”，并鼓励管理者及团队成员跨层级进行“一对一”。同时，公司还从机制上进行保障，直线团队成员数量达到9人或以上的管理者每季度将会被团队成员匿名评估，重点考察是否关注团队成员发展、是否定期沟通及制定个性化发展计划等方向，匿名评估结果将会影响到所有经理人后续的升迁与晋升。

VUCA时代，转型变革与创新已成为所有组织必须采用的重要策略。实事求是地讲，近年来英特尔职业管理人团队在此方面也面临挑战，其中的重要原因可能是迫于投资人及股东对于短期盈利的要求而缺乏变革的巨大决心，而这正是从另一方面印证了坚持使用OKR管理体系的重要性，希望英特尔在保持主营业务线性增长的同时，持续转型与创新并再次实现指数级增长！

有关英特尔实践OKR （在英特尔内部称为iMBO）录像及更多内容，请联系发布者。

注：本文荣幸地入选MSUP（专注于研发、产品、运营和技术相关领域培训与人才发展的知名机构）即将出版的TOP100案例集！

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