Wesley，2023年1月21日发表于苏州

大野耐一的《丰田生产方式》第二章就是讲到这个生产方式的精髓，也是我们身为精益生产的实践者常常用到的几个概念或工具，值得我们从大野耐一的原著及当时的萌芽情景。

反复问5个“为什么”

这是一个我们身为管理者常常在用的方法，透过对以一个“现象”连续问5个“为什么”来查明事情的因果关系或者隐藏在背后的”真正的原因“。书里举到一个例子就是一台机器不转动了，就问：

（1）”为什么机器停了？“*

“因为超负荷保险丝断了。”*

（2）”为什么超负荷了呢？“*

“因为轴承部分的润滑不够。”*

（3）“为什么润滑不够？“*

“因为润滑泵吸不上油来。”*

（4）”为什么吸不上油来呢？“*

“因为油泵轴磨损松动了。”*

（5）“为什么磨损了呢？“*

“因为没有安装过滤器混进了铁屑。”

所以反复追问上述5个“为什么“就会发现需要安装过滤器。而如果没有追问到底，解决方法就可能是换保险丝或是换上油泵轴就了事，结果就是同样的问题会在一段时间后再度发生。所以大野在书中说到，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个”为什么“，积累并发扬科学的认知态度才创造出来的。

而透过问”为什么丰田汽车工业公司里的1名操作员只能管1台机器，而丰田纺织公司里的1名青年女工却能管40～50台自动织布机？“，得到的解答是“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”，因此得到启发产生了“自働化”的想法。

大野又提到说“为什么不能做到’准时化‘生产呢？“这个问题，而得到”前一工序出活过早、过多，不知道加工一个零件要用几分钟“的答案，受此启发而导出”均衡化“的设想。

还提到说”为什么会出现生产过量的浪费呢？“而得出因为”没有控制过量生产的技能“的答案，据此展开而产生”目视化管理“的设想，进而引出”看板“的构思。

所以大野在这一个主题中小结说到：”就生产现场而言，既要重视”数据“，更要最重视”事实“。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个”为什么“。这构成了丰田生产方式科学态度的基本内涵。“

我觉得大野耐一那个时代的人比较单纯，因为没有太多的资源，但自己也不会受限于自己的教育水平，就是很认真地问问题，连续问几个问题，来解决遇到的情况，这是一种用心，也是重视事实的心态，不是只在办公室看报告听情况，而是实际到现场了解问题，询问问题，以求得到真正的原因及答案。这样的精神和欧美精英主义的方式不同，欧美是需要有工程师来解决问题，而日本丰田的做法则是大家都可以透过连问5个“为什么”来找到答案，让现场所有人都有机会解决问题，参与求得原因及答案的过程，而得到成长。

彻底杜绝浪费

在之前已经讲到彻底杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想，也是丰田不断在追求的目标，所以这个主题不断地被大野耐一介绍及阐述。大野讲到说要掌握两个重点：

1. 提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。

2. 提高效率必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线开始，进而从整个工厂着眼，以生产线为中心，每个环节都要提高，这样才能收到整体效果。

大野举例讲到生产线上10个人1天制造100个产品，经过改善可以减少2个人，也就是8个人也可以生产100件产品，但不减少这2个人，一天就会生产125个产品。这个增加25件产品的能力，在以前就存在，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费就把这个25件的生产能力浪费掉了。

所以大野提到两个公式：

现在的能力=工作+无效劳动（浪费）

作业=劳动+无效劳动

因而诉求只有将无效劳动（浪费）成为零，而是工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。同时说丰田生产方式追求的是按需生产，所以要将人员减少，以使多余的生产能力和所需求的生产量相吻合。因此，要彻底找出无效劳动和浪费现象，这里就首次提到我们常见的七大浪费：

（1）过量生产的无效劳动；

（2）窝工的时间浪费；

（3）搬运的无效劳动；

（4）加工本身的无效劳动和浪费；

（5）库存的浪费；

（6）动作上的无效劳动；

（7）制造次品的无效劳动和浪费。

至此，我又对丰田生产方式有进一步的认识，就是源自一个简单质朴的念头”消除浪费“，所以有了连问5个“为什么”的开端做法，也因此衍生出“自働化”、“均衡化”、”目视管理“、”看板“、”七大浪费“等概念出来，在丰田公司里发展出来而成为这个生产方式的重要要素。如此，我们平常在管理工厂或公司，为了降低成本，为了消除浪费，应该也可以用同样的精神，不断地问为什么，问出真因来，进行根本性的改善。

标准作业表

大野说明到丰田一直通过探讨设备配置于机构配备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和储备合理化等来彻底杜绝无效劳动和浪费。还有安装“防失误装置”来防止不良品的重复出现，并将现场工人的智慧通过设备来保持高效率的生产，这一切的基础就是标准作业。

大野介绍了标准作业的关键就是：如何才能在各种条件下高效率生产，更有效地把物品、机器和人的作用有机地结合起来。丰田将这种结合的过程称作为“作业的组合”，这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。

丰田的标准作业三要素：

（1）周期时间；

（2）作业顺序；

（3）标准存量。

我认为这标准作业是源自于美国的工业工程（IE），这个大野当初也有讲过IE的优点，日本人就是学到一个好东西就很彻底地贯彻下去，再加上实践过程中的心得及公司文化，所以成为丰田生产方式的重要抓手。另一方面我也认为和戴明所指导的SDCA也有相关，一开始就是要先标准化，有了标准化才可以有发展及改善的基础。

看板

大野耐一反复说到“准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱，“看板”就是这一个体系的运作工具，是从美国的自选超市得来的启示。他在早期是听说美国有这样的自选超市，但是没有亲自见过。他听说的自选超市就是顾客在需要的时候买到数量的物品；而自选超市则必须准备齐全的物品，以便顾客可以在任何时候买到需要的任何东西。他得到的启发是，把自选超市看做是生产线上的前一道工序，顾客相当于自选超市的后一道工序，在需要的时间买需要（选择）的数量和需要的商品（零部件），前一道工序要立即补充后一道工序去走的那一部分，所以大野认为这样就接近他们的目标“准时化”，在1953年就开始应用在总公司工厂的机械车间。到了1956年他有机会去美国参观通用汽车、福特汽车及其他机械制造公司时，也去见识了他所说的自选超市。但是大野又思考到如果后一道工序一次大量领取相同的零件，会让前一道工序产生混乱，所以要贯彻准时化，就得解决这个问题，经过多次摸索之后，就想到了”均衡生产“的方法。

看板这事比较复杂，因为它是撑起丰田生产方式两大支柱的工具，也是大野琢磨试验最多最久的工具，而且大野也说过“一知半解会吃大亏”。在这里就先跳过这个主题的详细说明，这个主题可以写一本书，我只简要列出一些重点给自己做个整理：

看板分为两类：取货指令及生产指令。

看板的五个规矩：

1. 后一道工序要到前一道工序领取产品。

2. 前一道工序只生产后一道工序所需要数量的零部件。

3. 没有看板是不运送、不制造。

4. 看板一定挂在作业的相关实物上。

5. 必须生产百分之百的合格品。

6. 逐步减少看板的数量。

效益与浪费

大野说，是否追求真正的效益，是直接关系到这个企业生死存亡的问题，因此不能不认真考虑，通过”减少工时”和“降低成本”的关系，来和大家谈丰田生产方式中“效益：的想法。

“降低成本“是企业生存和发展的最重要的手段之一。而丰田式的”减少工时“的活动是关系到现场的全公司的活动，其目的是”降低成本“。

大野接着重复说到丰田生产方式是通过杜绝浪费来提高劳动生产率，浪费是指生产上”只能增加成本“的各种因素，例如：过多的人员、过多的库存、过多的设备等。不管是人员还是设备、材料和产品，一旦缠裹需求量就会增加成本，而且这些浪费还可能会造成二次浪费。最大的浪费是库存过剩造成的，因为如果库存产品超过了需求，工厂容纳不了，就得该仓库，还得顾搬运工把产品搬到仓库里，接着还得防锈、管库存，继续配置仓管员，常常要管理仓库…等等，就是大野所说的二次浪费。

在观察现场作业时，可以把作业者的活动分为浪费和作业两部分，浪费是指操作上完全不必要的动作，必须马上去处。而作业又分两种，一是没有附加价值的作业，而是增添附加价值的作业。

没有附加价值的作业是本来可以看作是浪费，但是在目前的作业条件下，属于不得不做的例如去零部件、打开外购零部件的包装、按按钮等，要去除这些事，就必须部分改变作业现场的条件。

而增添附加价值的罪业，是通过改变形状、改变性能和装配等形式进行的”加工“，也就是赋予价值。也就是说，为了制造零部件和产品，就要对原材料或半成品等进行加工，使其产生附加价值，这个比例所占越高，工作效率也就越高。

生产现场作业人员必须把自己的”动作“变成”工作“，也就是促进工序有所进展，并能够使”动作“创造出价值。

在”拒绝表面的效率“这一章节中，提到一个重点，就是丰田生产方式把在需求量不变货减少的情况下，任然用增加产量来提高效率的做法叫做”表面的效率“，也就是”计算效率的提高“。这里就讲到“单位时间”、“需求量”、“开动率”、“可动率”。

这里的的“开动率”是指目前的实际生产开动能力在机器全部开动的生产能力中所占的比率；“可动率”是指向开动就能随时开动的能力。最理想的可动率是保持在100%，所以要经常保养好机器，而且必须处于能够缩短变换时间的状态。我认为这个和我们常听到OEE中的“时间稼动率”及“性能稼动率”意义接近。100%的“开动率”是不现实的，但是可以让设备维持100%的“开动率”或“时间稼动率”，代表设备资产的利用率是很高的，那就是赚钱的象征。所以后来的效率管理概念，也和丰田生产方式有关。

发挥老设备的价值

大野耐一对于生产设备的价值有另外一种认知，认为设备的折旧、剩余价格、账面价值等说法，都是为了会计及税务上的方便而人为规定的，和设备的实用价值是没有任何关系的。甚至认为设备和人一样，年岁越大越成熟，价值是提高了，所以对待年头久的设备，要和对待人一样，加倍予以重视。他认为，设备的价值不是由使用的年限和型号的新旧程度所决定的，而是由它能保持多大的工作能力所决定的。甚至觉得，由于本领不高，而想要求有多余的设备。无论是机器的大秀还是设备的更新，如果不是经过充分保养而使其咸鱼这种报废状态，并用暧昧的判断继续主张更换设备的话，为此指出的费用将是庞大的。

经营管理必须务实

大野耐一在这个章节中提到，如果眼看着别人都增加了产量就着急，自己也跟着扩充设备来增加销售，不管效率如何，就增加机器和人员数量，虽然销售额增加，但是利润却没有增加，就算不上是经营。

在高速发展时期，如果真的要是经营合理化的决心，就应该在别的公司把销售额提高10%的时候，做到在自己不增加机器，只增加5%的人力，就可以获得关键的利润，而且能够用自己的资金增加设备，偿还债务。而进入低俗发展的时候，市场需求量不再增加，竞争更加激烈，加强企业体制变成为生存下去的必然选择。

同时要和其他协作体系形成一种命运共同体的关系，才能使丰田生产方式这样的生产体系逐步形成。

我在这一个章节特别有触动，有些企业实力用资本的力量高举高打，扩大销售额，但是实际上实用钱堆出来的，不是能力积累出来的，所以一旦市场有变动，需求下降，庞大的固定资产就是一个致命的负担。因此要做强再做大，而不是光做大，成为虚胖的企业，但是没有真本事。所以在规划固定资产时一定要再三思考是否必要，我以前受到的训练是”能租就不要买，能借就不要租”，降低固定成本，可以比较快速地达到损益平衡，实现获利。

省人化vs少人化

大野耐一在这一个章节一开篇就说到：“每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。”所以大野耐一讲到一个例子说，“省人化”是要把过去10个人干的活，让8个人来干，从而省出2个人来。而“少人化”的本事就是，本剧产量，无论是用5个人还是用3个人都能干，是不定员的做法。他也讲到说“省人化”也就是经营者开始招募了大量的人员，后来由于不需要那么多的人，而要省区一部分的人。“少人化”的想法是一开始就用少量的人力去干。要达到少人化，一个重点是不要制造出“孤岛”，因为孤岛没有办法达到人与人之间的协作，只有在人与人之间造成互相支援的环境，“少人化”才能够真正实现。

结语

在反复阅读丰田生产方式的第二章，可以说是重新了解了丰田生产方式的精髓，温习了许多要素，知道这些要素的产生缘由及大野耐一当时的想法，这些想法从现在看来依然有效，依然适用。除了看板需要另外整理，其他的知识要点，都值得我们现在管理工厂的相关人员学习，不管是没有看过这些精髓或是已经学习过的人，都会有新的收获，也可以修正自己在时间精益生产时的学习。因为一个理论在最初生成的时候，有其发展的环境，以及创始人的初心，但是一路发展下来，应用的时代有改变，也有因时因地的改进，后辈学习到的东西已经和最早的理论有很大的差异，所以适时地阅读最初的理论来源，可以修正及巩固对知识理论的认识。另外一点是，随着年岁的增长，责任的增加，职务的调整，更会有不同的见解。