产品经理作为项目负责人与执行者，会面对来自四面八方的需求，有内部的，如老板、其他部门，也有外部的，用户、合作伙伴等，还有自己通过数据分析或调研策划而来的。需求少时，你可以坐下来好好琢磨怎么逐一细化，精益求精；但一旦多了，就必须做好需求管理，权衡效益、成本和资源，决定当下该做什么。
不幸的是，对于大多数产品，后者往往是常态，因为最不缺的就是idea。所以做好需求管理尤为重要，而这前提就是提升并发挥好你的业务价值判断力。
从前在淘宝，行业产品的需求多源于运营，身背KPI的运营们更多关注业务和市场目标，转换为产品需求时就可能比较直接。比如他们会说希望做某功能/活动来拉新、促活、提高客单价巴拉巴拉，产品上要在这里加一个引导、那里加一个设置就行...实际上产品的很多方面却没有考虑周全。
这个时候，产品经理要做的，首先是耐心地沟通，明确需求的合理性、必要性与重要性。比如我会问下面3个问题：
1.这个功能/活动的核心目标是什么？
2.为什么要用这种方式，XX方式可不可行？
3.如何考察效果，上线后的数据指标是什么？
当然这需要产品经理和需求方(需求提出者)一起理清，达成一致的目标，有了共识的答案后，再评估可行性。有了可行性也还不够，不能仅限于这个功能/活动本身，评估需求价值还需要综合产品现状和规划。最后才是在统筹整体需求池的基础上，给这个需求评定优先级。这个过程就是判断力的体现。
最理想的情况当然是靠谱的需求方遇上负责的产品经理，在充分沟通和思考的过程中，能够擦出更多火花。比如在一些需求方没想到的点上，产品经理帮他们想到了，或根据需求给出了更好的方案，带来更好效果的同时，也提高了双方的信任度。
然而现实总是很骨感的，上面的问题很多人未必能一下子想清楚，或者达成共识。这个时候，产品经理大可勇敢地让需求方回去再好好想想。那么敢于对需求方说不，需要锻炼的则是气场了。
上升到职场中，气场都是很重要的一种存在。说到底，大多数产品经理的工作，还是与人沟通、协调的工作。有气场，在沟通时更容易占据主导权，也显得更可靠，人们会更愿意与他沟通与合作，这对每天至少开一个会的产品经理来说，无疑非常重要。气场的支撑是你对产品有充分的了解，包括定位、规划、当前进展与状态、各项数据等等。当你做足了准备时，至少可以有底气地跟需求方说：这是我的产品。
气场的前提则是自信，或者是大胆。只要在产品上有理有据，对不合理的需求理论上可以一律拒绝，管你需求方是什么来头？或许有人会担心对方跨级提需求或跟你老板打报告，但在关键的时刻做了正确的判断，又何必担心？只要是对事不对人，价值观正确的老板必然是站在正确合理的一边。你若是替他做了最好的决策，那必然会受到赞许。
相反，如果需求管理做得不好，缺乏主观判断，弄得产品无法专注，资源协调不均，团队精力没有花在刀刃上，那才会挨批。
