有些东西，刚开始接触时没有感觉，但随着时间的推移，经历的积累，对它的理解则愈加深刻。
诗歌是一例。
就如同「孤帆远影碧空尽，唯见长江天际流」。
初读时，只知道描述的是离愁别绪。但多年后再次看到，搭配上一次次别离的画面，才能感触到作者站在原地，望着友人消失在视线、自己迟迟不愿走开的情绪。
知识也是如此。
最近听了一个讲座，关于战略。
说实话，每个词都可以用「没什么大不了」来形容。但这几年研究了大量企业，做过一系列课题，再看到这些表述，反而有一些不一样的感受。
当时老师介绍的是战略实施的六个要点，它们分别是：
1.统一思想
2.调整结构
3.明确任务
4.配置资源
5.具体指导
6.把握战略
说说自己的理解吧。
1.️统一思想。
之前调研 A 公司，了解到他们每年会组织一次越野活动。公司高管必须参与，在某个假期前往沙漠或戈壁，几天时间，一起前行。即使中途倒下，抬也要抬到终点。
当时我们就啊：为什么要这么辛苦？
得到到答案是：通过这样到活动后，高管们之间到感情会更加牢固，对于「奋斗」的理解也更加深刻。统一了思想后，回来工作也会更加拼命。
毕竟，这么痛苦的事都经历过，其他苦也不算什么。
另一个案例是 B 公司。
它有一项制度叫做「同心共享」，简单来说就是利益捆绑。
你是做项目的，那就也把自己的钱投入其中，卖得好大家一起赚，卖的不好大家一起亏。
背后的核心思想就是「高周转」，如此形成统一战线。
很多企业走向衰败的一个共同原因，就是高管之间就问题达不成一致，结果就是互相攻击，相互扯皮，效率低下。
而领导的核心工作之一，就是通过软性的团建，和硬性的制度，来统一大家的思想，形成利益共同体。️
2. 调整结构。
战略落地的一个核心保障，就是组织。
组织设计的目的，就是让合适的人在合适的位置上，从而完成合适的任务。
很多公司都会强调扁平化。
它确实有很多优点：减少层级，方便领导与下属及时沟通。
但所有的解决方案都有它最佳的场景，一旦环境变了，解决思路也需要改良。
举个例子：
一个五六人的团队，领导可以了解每个人的动态，也有精力为所有人答疑解惑，团队自然凝聚力大。
但如果团队成长为十人以上，那么领导的精力自然顾不过来，如果还是面面俱到，自己必然累得死去活来。
而对于个人而言也不是好事，领导的关心开始减弱，自然会觉得有被抛弃的感觉。当薪酬不能解决这个问题时，离职潮就来了。
所以，组织是不断变化的过程，必须根据场景而变。 我们所在的公司，组织形态无外乎四种类型：
①扁平化。就像刚刚说的，每个人各司其职，领导也能兼顾大家。
②职能型。有小领导，大领导将分工告诉小领导，小领导再拆解给其他人。大多数公司都是这种类型。
③矩阵型。同一个人可能在两个或以上的小组里，这样可以充分发挥他的潜能。比如一个人很会编程，那么他可能在三个小组里负责编程。
④事业部制。公司分为多个事业部，每个事业部经营一个版块，自负盈亏。比如腾讯就是这种模式。
其实，每家公司/组织在发展的过程，都会经历某几个阶段。 而我们的痛苦，很多时候都来源于组织的过渡状态。
比如开头的案例，企业/部门人数处于10人左右的临界点时，仍然扁平化操作，那么领导痛苦于管理半径，员工痛苦于照顾不周。
又比如企业招聘了一个特殊能力的人才，比如会搞设计。他隶属于产品部，但其他部门也有需求。如果不设置矩阵型的管理模式，那么他很有可能才华难以完全发挥，其他部门也难以通过官方的名义让他干活。
再比如企业发展到一定阶段，要做某个新业务。仍然是让各部门支援，那很可能大家只顾着原来的工作，分身乏术。这时候就要考虑设置专门的事业部，由专人来进行推动。
所以，对任何一个组织的负责人来说，核心职责之一就是知道组织发展到了什么阶段，并进行相应的权责利调整。
3. 明确任务。
任务的明确一般是通过绩效考核来完成，简单来说就是约束和激励。
比如某人的绩效指标就是完成 500 万的销售额，约束是「完成不了降级」，激励是「做好后有额外的提成」，那么他势必会努力完成。️
激励和约束一般需要同时存在。
如果只有约束，那么人会越干越消极。比如某人的工作是校稿，只有约束的考核，即「少发现一个错字扣 100 元」，那么人会越做越焦虑。
但如果只有激励，那公司也会面临麻烦。比如投资工作，激励是「每投资一家公司奖励 5000 元」，那么经办很可能会美化数据，以实现立项通过。
所以，我们会看到，很多公司在考勤上的处理是：
① 约束：迟到一次罚 XX 元。
② 激励：全勤奖励 XX 元。
4.配置资源 。
管理层的核心职能有两个：
第一是上传下达，即将更高层的想法传递给下级；
第二就是配置资源，保证下属能够按时保质保量完成工作。
资源一般包括两类：
第一类是金钱到位。说白了就是预算，比如营销活动，需要50万的广告费；
第二类是关系到位，比如下属刚入职，那就需要拉群或安排会议，让相关的人员互相认识。️
5.具体指导
这其实可以分为两类：
第一类是言传身教，也就是手把手教学。 例如老员工带新员工时，带着他走流程、写材料。
第二类是知识管理，建立知识库，保证优秀的经验得到传承，让部门的效率得以提升。
之前在保利武汉公司营销部学习，他们会每周开分享会，乙方公司、甲方同事分享一个营销案例，并进行评比。这些优秀的案例便加入到知识库，以后在具体实操时就可借鉴和使用。️
6.把握战略
大领导的核心职能之一，就是把握公司的战略方向。
毕竟，下属不会去想，因为每天的具体事务已经忙得不可开交。
所以抬头看路的职能，就回到了大领导身上。
怎么看？
一方面，可以建立战略部门，整理行业和竞争对手动态，借此分析自身的不足，找到解决方案；
另一方面，与高层对话，无论是政府高层，还是其他企业的高管，了解更一手的信息。
华为有个部门，叫做战略与Marketing部，里面有个子部门，叫做蓝军。
这个部门很有意思。
他们每天都会研究怎么打败华为，专门唱反调，提出反对意见。 这样的好处是，每一项决策，都能有充分的论证，保证方向不出错。
最后，我们总结一下：
1.「统一思想」是前提，在此基础上才能保证企业上下一心。
2.而思想的制定，需要有明确的论证，这就是「把握战略」需要考虑的。
3.为了让思想得以贯彻实施，需要「调整结构」，让合适的人在合适的岗位上。
4.需要拆分为具体的「明确的任务」，通过绩效考核来落地。
5.在实际操作中，则需要「配置资源」和「具体指导」，让底下的人能保质保量完成工作。
我是尾巴
最近的床边读物是《中国哲学史大纲》和《叔本华美学随笔》。
当经历了一些事以后，再看这类偏哲学的书籍，会有一些不一样的感受。
很多道理，我们以为是自己的发现，但其实前人已经整理成文字。
推荐给大家。
晚安好梦。
