2-1 孔茨和奥唐奈认为有六个核心管理学派思想存在。请分别列出和描述这六个学派。您认为自己的管理方法最符合哪个学派或学派的组合，并说明为什么?

- 摘要：奥孔二人总结了6个管理思想学派。分别为：

（1）管理过程学派：认为管理是能被清晰定义的，是可以被传授和学习的。通过关注管理过程中的活动（规划、组织、资源配置、领导、沟通、控制）来提高管理技能和组织的生产力。
（2）经验主义学派：主张通过真实的案例，让管理者在经验教训中学习，最终形成自己的管理风格。
（3）社会系统（团队行为）学派：以霍桑实验为标志，强调了员工在团队中的表现，证明了外部条件、团队和组织目标是否一致都会影响组织的生产力。
（4）人类行为（个体行为）学派：对于管理知识型员工很重要，这个学派相信每个员工都是积极主动地认真完成工作的。
（5）数理学派：主张用建模来模拟组织运行，通过优化局部来使整体最优化。
（6）决策理论学派：针对各个可能性进行分析并提出决策。通过对比各个决策可能的后果找出最优解。

我认为我自己的管理方法最符合1、3、4。

首先我确实认为管理是一门科学，科学和技术最大的区别是，科学可以被拆解，能够具有体系的进行精确传承。我所具有的管理能力，全部来自于系统性学习。

其次，我认为团队在组织中是非常重要的，只有团队发挥出色，组织才能真正受益。我希望我的团队是足球队风格，大家风格不同，彼此取长补短。虽然每个人并非超级个体，但拧在一起能产生强大的化学反应。而这种化学反应的根源，则来自团队的目标和组织目标的高度一致。

最后，我希望我的团队是一个学习型团队，每个人都有强烈的自我提高的欲望，对自我的能力，对产品的质量永远不满足。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P16（2.2 管理思想学派）

2-2 列出并描述威斯布鲁克的综合管理模型的五个要素。指出这些要素之间存在什么样的关系?

- 摘要：威斯布鲁克的管理模型五要素分别为：

（1）外部环境：指组织所处的商业环境，包括客户、供应商、竞争对手、社会团体等。外部环境对组织有直接作用。
（2）内部环境：指组织所有资源的集合。包括员工、设施、管理风格和企业文化。
（3）管理系统：企业运作的流程方法。
（4）组织架构：部门和职能的安排。
（5）人本管理：员工和企业的关系。

【战略】企业想成功，必须要先分析内部环境，找出自己的优势和劣势。同时分析外部环境，结合自身识别出机会和挑战。

【战术】组织战略的实施，需要有一个良好的管理系统来运转。管理系统的运转，需要合适的组织架构做支撑。

【运营】组织的最终任务是落实在员工身上的，获取员工的信任和忠诚，十分重要。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P14（2.1 简介：集成管理模式）

2-3 马斯洛需求层次理论中的"人类的五个需求"各指的是什么?就工程项目管理而言，工程管理人员该如何运用需求层次理论?

- 摘要：马斯洛的需求层次理论包含五个层次，从上到下依次为：

（1）自我实现
（2）社会尊重
（3）社交
（4）安全保障
（5）生理。

每当一个层次的需求有85%得到满足时，才会追求更高一级。工程管理人员可以通过了解员工的动机，去提高他的生产力。具体来说，就是判断和确定员工所处的需求层级的位置，制定计划，帮助其向更高的层级前进。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P20（2.3.2 确定并满足员工需求 1. 马斯洛的人类需求层次理论）

2-4 传统的组织架构和基于团队的组织架构之间有什么区别? 为什么说后者更适用于技术型产业?

- 摘要：在传统组织架构，领导和其每一个下属都是1对1的关系。每个下属之间是不信任的，是争夺资源的。领导只能听到被过滤的内容（即下属愿意让其听到的内容）。整体利益很难被关注，各个部门的资源配置都按照应急方案配置，资源不共享。

基于团队的组织架构中，关键的联结点是每个团队的领导，同时也是更高层级团队的成员。在团队组织中，各个团队之间彼此是信任的，因此整体的利益更能关联到各个团队。由于沟通是以团队为单位的，因此信息不会被过滤，重视资源共享，决策能得到很好的支持。辩论能产生更好的决策。

技术型产业对资源的需求更加复杂，要求更高。这就意味着时刻需要不同的功能单位进行合作和资源共享，因此只有做到各团队通力合作，避免彼此孤立，各干各的，才能完成技术创新。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P26（5 传统组织、6 以团队为基础的组织）

2-5 描述李克特的第四类系统，并解释为什么说它是李克特所有管理系统中唯一能够持续实现正常生产率目标的系统。

- 摘要：李克特提出了四类系统，分别为：

（1）剥削-权威型
（2）仁慈-权威型
（3）协商-民主型
（4）参与-民主型

李克特还通过6个标准对以上4类系统进行评价，得出只有第四类系统才能持续实现生产效率目标。这6个标准分别是：

（1）领导过程，即上级对下属的信心和信任程度。在第四类，下属具有很强的责任感。
（2）激励动机，即如何激励员工。在第四类，激励来自团队，团队之间彼此充满信任。
（3）沟通过程，即为了实现目标所进行沟通的数量和方向。在第四类系统中，沟通是自由的、准确的。
（4）相互影响过程，即不同的层级如何协作。在第四类，充满了大量的，各个方向的协作（自上而下、自下而上、平行等）。
（5）决策过程，即哪个层级制定决策。在第四类，决策都是以团队为基础的。
（6）目标设定过程，即目标来自哪个层级，命令出自哪个层级。在第四类，目标是集体参与的。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P28（2.3.8 李克特的第四系统）

2-6 描述布莱克和莫顿管理网格的五个方位。哪个方位对管理知识工作者最重要?

- 摘要：管理方格理论以对生产的关系作为横轴，对员工的关心作为纵轴，提出5个方位，分别为：

（1）（1，1）- 规避决策，避免冲突。当冲突发生时，选择忽视。
（2）（1，9）- 乡村俱乐部风格，认为员工高兴就能解决问题。当问题发生时，选择掩饰问题。
（3）（9，1）- 专制风格。通过命令来解决问题，只关心生产，一切由老板说了算。
（4）（5，5）- 官僚主义风格，安于现状。出现问题选择妥协。
（5）（9，9）- 团队管理风格，将员工当作团队来看待，员工和生产之间有自然的平衡。出现问题时选择直面问题。

综上，（9，9）风格对管理知识工作者最重要。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P30（2.3.9 布莱克和莫顿的管理方格）

2-7 有机和机械结构的一些关键特性是什么?哪个更适合当代技术驱动型行业，为什么?

- 摘要：有机型和机械型组织结构由英国的伯（伯恩斯）斯（斯托克）二人提出。

机械结构适合低度变化，大规模的生产组织。其特征包含：
（1）严格遵守指挥链；
（2）上下级之间纵向沟通；
（3）一切听上级的。
（4）工作按职能划分；
（5）任务高度专门化，靠等级体系来协调；
（6）详细的岗位说明，对工作内容做了具体而明确的定义；

有机型组织适合高度变化的技术先进型组织。其特征包含：
（1）很少遵守指挥链，功能划分靠灵活的事业部；
（2）员工的责任很广泛，不局限于自己的职能；
（3）工作无明确界定，持续调整和更新；
（4）内部横向沟通，网络或矩阵式沟通；
（5）协商而非命令，建议而非指示；
（6）激励的动机是共同完成目标，而非奖惩。

总结，有机和机械结构的区别主要反映在两方面，工作定义和沟通链条。机械型清晰明确，但往往会把人限制住。有机型无明确界定，在遇到变化时能更快的调整。机械型沟通靠自上而下的命令，有机型沟通更多来自平行的建议和协商。因此，有机型更适合当代技术驱动型行业。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P31（2.4.1 有机型和机械型结构）

2-8 列出和描述明茨伯格的组织设计的五个要素。

- 摘要：明茨伯格的组织设计五要素包括：

（1）战略顶层，包括董事会、CEO、总裁的工作人员、董事委员会；
（2）中间层：各种副总裁、经理；
（3）作业核心：各种工作人员、工程师或会计师；
（4）技术支持：支持作业核心的团队及培训；
（5）行政支持：包括法律咨询、公共关系、人力资源、薪金和采购、邮件、餐厅等。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P36 (图2-6 明茨伯格的模型)

2-9 双赢谈判由四个步骤组成，包括全面准备、信息交流、提出和反对、达成协议和促进承诺。请具体描述每一步骤的具体内容。

- 摘要：谈判是一个通过协商，找到双方都能接受的方案，最终公平解决冲突的过程，谈判的最终目的，就是达成双赢。

一个双赢谈判，有以下四个步骤：
（1）准备工作：充分的了解对方及我方，明确需求、谈判风格、可能的反对意见及底线；
（2）信息交换：通过传递潜在利益和对问题的看法，建立良好的关系；
（3）交涉博弈：可以通过适当的妥协，争取更多的谈判杠杆；
（4）承诺与协议：谈判完成后，双方要通过签订协议，来承诺如何落实。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P69（2.7.3 劳动关系-谈判策略）

2-10 费舍尔和尤里认为有三种关键的谈判技巧。请描述每个技巧并解释在什么情况下该技巧是最有效的。

- 摘要：谈判技巧有助于解决因诉求不同而产生的冲突。费舍尔和尤里在《达成一致》当中提到了三种关键的谈判技巧，分别为：

（1）合作型谈判：双方的利益倾向一致，都致力于达成双赢。这种谈判有助于维持长期关系。谈判倾向于扩大利益馅饼而非分解，适合同员工、合作伙伴等使用；

（2）立场型谈判：双方利益有冲突，个人利益最被看重时使用。这种谈判仅能解决单一问题，维持一个短期关系。谈判更倾向于分馅饼，适合劳资谈判及跨文化谈判；

（3）原则型谈判：这是合作型和立场型谈判的综合，也能达成双赢。这种谈判旨在维持和加强长期关系。谈判将人和问题分来，更加偏重利益，而非立场。因此其也倾向于扩大利益馅饼，适合同顾客、雇员和伙伴等使用；

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P70（1 谈判技巧知识）

2-11 薪酬支付方法包括货币和非货币福利两类。要根据员工的不同价值认知来选择相应的支付形式。管理者如何才能了解员工的价值观?请列出您公司员工可能看重的五项福利。为什么在如今的就业市场中留住员工是一个重要的考虑因素?

- 摘要：管理者可以通过日常观察和民意调查等方式了解员工的价值观。企业对员工不仅仅是招聘时的选择，入职以后更是会不断对其投资，培养其能力。随着员工的流动成本越来越高，留住员工也是企业需要注意的地方。

我司员工看重的福利包括：免费的早餐、带薪旅行假、每月通过积分兑换小礼品、生日庆祝活动、更灵活的行政审批。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P61（2 薪酬政策及实践的相关知识）

2-12 政府制定了避免歧视雇员的公平选拔和就业法。请列出联邦法律禁止的六种歧视形式，并详细说明每项法律所规定的保护措施。

- 摘要：六种歧视形式及对应的法规如下：

（1）年龄歧视 - 《就业年龄歧视法》；
（2）残疾歧视 - 《美国残疾人法案》；
（3）性别歧视 - 《同工同酬法》；
（4）怀孕歧视 - 《怀孕歧视法》；
（5）种族歧视 - 《民权法》（含肤色、出身国、宗教等）；
（6）性骚扰 - 《民权法》

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P62（3 联邦、州以及平等就业委员会的公平选择法规的基本知识）

2-13 在考虑什么是多元文化团队的公平管理规则时，管理人员必须要意识到"公平"并不意味着"相同"，而是根据每个员工的确定需求制定因人而异的管理规则。为了保证所有员工都遵守相同的绩效标准，还需要管理者定制相应的绩效反馈方案，以确保这套规则有效运行。请列出在向多元文化团队成员提供绩效反馈时，管理人员需要注意的五个事项。

- 摘要：公平不等于相同。每个员工的绩效考核标准应该一致，但绩效反馈应因人而异。管理人员需做到以下5个方面：

（1）摆脱陈旧观念；
（2）建立真实且重要的人际关系；
（3）提高个人能力；
（4）通过倾听，探究、确定员工的文化差异和文化共性；
（5）利用文化差异而非尝试消除这种差异。

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P65（2 了解关于种族、性别和年龄的公平管理条例和做法）

2-14 列出有效调解冲突的四个必备条件。

- 摘要：有效调解冲突，就必须了解冲突的原因和形式；了解冲突具有阶段性，了解处理冲突最佳时机以及解决冲突的五种策略。

冲突的原因，有价值观、目标、兴趣、战略、结构、关系、信息、知识、权力、信任等。

冲突具有阶段性，当冲突发展到最高潮时是解决冲突的最佳时机。此时已被解决的冲突将不复存在，但仍未被解决的冲突不能忽视，否则以后也会加剧。

解决冲突的五种策略，主要是研究关系和任务的重要程度。
（1）关系和任务都不重要 → 避免冲突；
（2）关系重要，任务不重要 → 包容；
（3）关系和任务都中等重要 → 妥协；
（4）任务比关系重要的多 → 竞争；
（5）关系和任务都非常重要 → 合作；

- 出处：希拉·莎《工程管理知识体系指南（原著第四版）》(2018) P66（4 冲突解决方法）