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在上一节课我向你介绍了几个常用的目标管理的方法。这些目标管理方法有最早诞生的，彼得德鲁克提出的MBO目标管理法，也有我们后期所经常使用的叫做平衡计分卡，还有我们更多公司在使用的KPI，以及我们最近在全球范围都很火热的一个目标管理工具，叫做OKR。
很多人说OKR是诞生于谷歌，但其实并非如此。OKR最早是诞生于上世纪的70年代，在芯片公司英特尔的首席执行官格鲁夫将其创造。那到了上世纪的90年代，谷歌的投资人约翰杜尔将OKR引入到了谷歌公司。
那在之后发展的十年当中，谷歌一直把OKR作为其公司最佳的目标和绩效管理的工具，谷歌今天变成了全球科技业的巨头。因此谷歌在使用OKR过程当中的一系列的好的经验都在被很多公司所学习和效仿。所以今天我们看到在硅谷，包括今天很多的科技公司、核心的公司都在大力的学习和使用OKR的方法。
那今天我就向你介绍一下，OKR这个方法到底有什么?它的特别之处以及它该怎么样使用?它的最佳实践是什么?
OKR其实听上去很简单，它就是三个英文字母,OKR它分别代表什么呢?
它分别代表，O是代表你做这件事情的目标是什么?你想要达成什么目标。那KR代表Key result就是关键任务，也就是说你想要实现这一个目标的几个关键的任务是什么?那简单来说O就代表我想要去到哪里，那KR就代表我要做哪些事情才能帮助我去到那里，这就是O和KR之间的关系。
那OKR的最佳实践是说我们在某一个时间周期，我们对每一个成员要设定的OKR有一个很重要的原则,叫做三三法则。
可能我对一个成员在某个季度我需要给他制定三个O，三个目标，希望你在这个季度达成这三个目标，因为太多的目标会让员工缺乏方向，所以三个目标是比较合适的，3到4个，切记不能超过5个。
同时我们达成每一个目标所需要关联的KR关键任务也最好是三个，我做到这三件事情就能够帮助我实现这个目标。
我们举一个简单的例子，以前两年比较火的这个共享单车的例子。比如说我们共享单车，我们希望在下个季度，能够达到在这个城市的市场占有率的第一位，这是我们的O，目标。那我们想要达成这个O的目标，我们需要做哪些关键任务?做哪些?KR我想说第一个KR，就是我们需要有新增用户1000万，新增加的下载和使用的用户1000万，这是第一种。
我们的KR，那第二条是说我们要确保我们存量用户的活跃用户能够达到2000万，那这是我需要做到的。第二点才能确保我在这个市场占有率。
那第三点我要做的KR就是，要确保我在更多城市的车辆网点的布局要足够的多，我必须做到三个这个KR，也就是关键任务，才能确保说我能够在这个城市的目标，市场占有率第一，才能够实现，所以这就是一个OKR的良好的体现。
但OKR还有一些什么样的重要的特点，OKR跟我们之前大家一直认为的KPI有一个非常大的差别，就在于它的沟通方式。
我们之前在设定KPI的时候，我们更多的方式是，领导设定KPI以后，然后就告诉员工，你下个季度关键的指标是什么，你去完成。
但OKR的执行的过程，它强调的是我要进行严格的自下而上和自上而下的双向沟通。首先我让员工去选择，你认为你下个季度要去完成的目标和关键任务是什么?然后你再去跟你的上司进行讨论沟通，最终你们达成一致。这样的好处是在于，员工会对自己想要做的工作有着充分的思考，而且在执行的过程当中他也会非常的认真，因为这是他自己所确定的一个指标。
这是第一个OKR的执行过程当中我们需要关注的点。
第二个，谷歌在执行OKR的过程当中，一个很重要的因素是要求全员的OKR，大家都是公开的。我相信以前你在做KPI的时候，可能你并不知道你上级的KPI是什么，或者你并不知道你其他部门的同事的KPI是什么。在谷歌里面我们要求每一个成员的OKR都是公开的，这有什么好处?
这个的好处在于说，统一公开的OKR是让我们在团队当中能够更好的做到协同。因为我要确切的知道跟我协同的那个团队成员，她的OKR跟我是不是有关联，这就能够保证团队更好的往前走。
那还有在谷歌操作OKR的这个过程当中，它有很重要的一个关键点就是，OKR最后的评分一般是从0到1分，那基本上达到0.75分，这就算是一个比较合格的当季度的OKR的表现。
还要更关键的一点就是在谷歌执行OKR的这个过程当中，他强调OKR的成绩的多少是和你的最终的薪酬和晋升不挂钩的，这也是谷歌在执行OKR过程当中一个非常重要的点。
所以这一系列的原则让谷歌的OKR在我们新的市场环境新的行业环境当中，让他的团队成员能够更好的去响应外部的市场，能够让整个团队的目标更加的清晰和统一，而且能够让团队之间的协作更加良好。
那这样的方式能够确保我们能够不断的创新，不断带来整个团队和事业的新的前进，那这也是谷歌为什么这么推崇OKR的原因，也是今天如此多的公司在使用和采用和学习OK的原因。那关于OKR的方法，其实我们还有很多的介绍和书籍，也希望你有时间可以去关注和学习一下。
