冲突无论在生活上和工作上，都是无可避免的。很多人畏惧冲突，或者说是逃避冲突，因为那让人感觉非常不好和让组织中人与人之间的关系紧张，会降低员工对工作条件、组织文化的满意度，但冲突只有消极没有积极的一面吗？不是的，如果一个组织里面一点冲突都没有，会变得僵化，还会让组织里面的人感觉到冷漠——各顾各的事就好，而合理的冲突能让组织保持活力，激发创造力，促进创新的业务变革。

什么是冲突？引起冲突发生的原因有哪些？

当组织的一个人（或一个团队）感觉另一个人（另一个团队）妨碍自己，用自以为合理的方式满足了他（他们）自身的需求，或他们表达出来的价值观和解决方案与你自己的相左时，就会产生冲突。冲突管理解决的是人们有关自己对他人的感觉，以及从站在组织的层面上看，因冲突造成的内耗最少，而收益最高。

常见的引起冲突的原因有沟通问题、组织结构问题和个人价值观问题。

1.沟通为什么会引起冲突？

我们经常会讲听话听音，但大多数人倾听的目的不是为了理解，而是为了回答——为自己的合理、为什么这样做而找到自以为有力的依据，让自己在沟通中立于有利的位置，让对方同意并理解自己的做法，而不是为了理解对方所表达的意思是什么。另外它还会受到嗓音、沟通的方式和沟通反馈的影响：

嗓音不仅仅指的是嗓声

噪音不仅是指在沟通时周围环境发出的噪声，声音大得影响了你们沟通的效果，还有一些闲言碎语、谣言等的传播，这些会让人产生微妙的反应：接收一些模糊性、似是而非的暗示，从而影响了对对方的印象，可能会带着这些闲言碎语产出的偏见（印象一般不好）而去看待对方。

两人沟通的方式是对方接收高效的吗？

有人是听者型（1对1说话沟通比较高效），有人则是读者型（阅读文字高效），并且要用对方能理解的词汇，这些词要选择中性的、不带情绪的词，要是用带有攻击性或贬义的词语，则会让人先有情绪，而情绪占据了上风的时候，你想理性表达的沟通效果则会大打折扣了，最终会有“说什么都不对”的效果出来。

另外不管你承认与否，你接收信息的时候，是自带过滤的——附全你个人价值观的，你就会接收，如果对你三观引起不舒适、不接受的，则会自动过滤掉，当没接收到一样。你注意到了吗？

你真的听明白了吗？能用你自己语言复述对方的意思吗？

很多人听见的是别人的发出声音，但不代表他给了对方反馈是否收到了，或听明白了，真的理解对方的意思吗？如果理解了，应该用你自己的语言组织一段话复述给对方，让对方再确认一次你这样理解对吗？如果没有做这一步，只说“好的”、“哦”的回应，你听只是听了，但听进去了吗？

2.组织结构也会带来内部的冲突

在团队里面，冲突源于每个人的职责不一样，各自的工作目标也不会相同，而关注点不一样则会引导考核的指标和得到的绩效也不一样，这就导致了有分歧：对A的职责来讲无关重要的事，流转到B那里则变得异常重要，甚至会影响了B工作完成的效率和完成度；或者是对于同一个目标，大家对其完成的方法看法不一致，并且还要对方去配合自己，放弃他自己的工作方法而遵循你提出来的方法，这些情况都会引起了冲突。

空降兵与企业老人价值观上的冲突

如果一个组织的组织文化不强，或者空降兵没有从底层上认同现企业的文化，那么就会在价值观上有着强烈的碰撞，价值观理应要在组织内部做成统一：不要聘请一些有能力但价值观上不认同企业组织的人进来，否则还是引起更大的冲突和麻烦的。

组织缺乏活力和包容性

在团队内只听到一种声音，其它人都附和，毕竟每个人看事情的角度和自身经验都不一样，应该会有不同的想法和建议的，但因这些人提出来后，要么就是没有得到回应和采纳，影响了这些人提建议的积极性，最终不提了，要么就是提出来后因与意见领袖（或是团队管理者）的意见不同，会被认为不合群或“这么简单的事也会想错”，感觉到自己做错事了，干脆有也不说；更有甚者会遭到意见领袖的打压，不得不认同意见领袖的意见并按他提出的方法去做。

缺乏包容性就是借用权力来使用重罚，不允许员工犯错或者犯错被罚的成本太高，导致人人都不敢多做一些，因为多做意味着出错概率的增加，犯错意味着被扣钱，只要犯的错误可控，为什么不能包容员工呢？

公司资源是有限的，但团队里的人都想得到它对其工作的支持

在公司经营的过程中，公司拥有的资源是有限的，比较稀缺。而那么多个团队都需要资源支持，这要优先支持谁呢？公司都想用较少的资源撬动高杆杠率，为客户提供更大的价值，而员工希望自己能得到资源的支持，这样自己完成工作就没有那么艰难，以及更容易出公司所期望的业绩，越多团队需要资源支持，资源就分得越少，从资源分配问题就引申到“团队里面的人谁得到了什么，谁没得到，认为遭到不公平对待、付出与收益不成正比”等等，这就会降低员工对工作、公司的满意度，影响了各自的升职、加薪、组织内部影响力，自然会引发各种冲突，包括组织内耗加大、劳动关系解除和员工集体罢工等行为的出现，同时影响了团队在职员工的军心不稳：我要预先物色好下一份工作再跳槽吗？

3.个人价值观不同造成的冲突

每个人成长环境、生活习惯、读的书和接受的教育不一样，工作经历也不同，会形成属于自己一套的价值观体系和个人独特的个性。有些人在相处的时候让他们难以共事，使得互相排斥和不尊重，另外就是在A眼中看起来是再正常不过的事，到B眼里则是认为伤害人的行为或不尊重他人的行为。

保持言行一致为什么重要，原因就是你能做到言行一致，你对他人的影响力就会增大，若你经常只说而不去兑现你的承诺，那么无论你说得多好听，他人还是不会相信你，也不会按你的意思去办：你不就是说说而已？不就是想欺骗我罢了？

面对各种冲突，我们又有什么办法去解决和管理冲突呢？

1.沟通不等于说服他人，非得要他人同意你的建议才叫沟通到位。

你可以不同意对方的观点和建议，但别人要平等发言的权利，并且可以选择不接受你的观点，而你必须给他倾听和反馈，你听明白他表达的意思，并且深挖为什么这样说的背景，才能让你抓住根本性的原因，解决沟通上的冲突，以下技能是必须要掌握的：

就事论事，不要做人身上的攻击

我们要以事论事，讨论的是工作的本身，怎样做以及做出来的效果如何，而非对其人作人身上的攻击，这样也会使双方的情绪上来，没法静下心来去好好说话，沟通的效果就大大打折了。你要讨论的是对方的具体行为表现，例“工作上没有做好核对信息，导致给客户交付订单时给错货了，客户对此非常不满意”，而非一些笼统的表达，例如“你的工作态度有问题”。

最好选择面对面沟通的方式

找到一个适合表达、全身倾听的环境面对面沟通。在讨论冲突问题时，应该留出时间给对方把他想要表达的说完，不要互相抢话和打断各自的发言；对他人表达不清晰或需要进一步解释的地方，在他讲完后，你可以针对性提出你的问题，让对方讲得更详细，但不要怕自己提出来的问题一针见血——只有提出这样的问题，才能使你们的冲突更有意义：到底是适合执行，还是条件和计划经过讨论后不成熟，不然就是在这浪费彼此的时间。

善用你的眼神、语气和表情，但要表现得积极向上些

与对方保持积极的眼神接触，不分心去看手机和电脑上的微信留言，还用平和的语气表达你所说的话，可以根据讲话的重点来调整自己的语调，让人听起来不会觉得沉闷，而脸部表情是热情友好的，并非是意气用事、生气或拒绝交流的那种，当然你也可以用你的眼神交流、点头来确认你在听对方说话。

用好反馈：你听出来的是他人所想说的吗？

主动去接收对方信息，要提醒自己不要自动过滤一些自己底层价值观上不喜欢、不认可的信息，尽可能地捕捉对方表达的信息，并对你听到的内容进行总结，用你自己的语言复述对方刚说了什么，确认你听到的就是对方所说的，确认你理解到位了，就算他有表达对你的不理解，你也不要想着立马去反驳他，为自己辩解，更要想想他这样说的原因和背景是什么。

要知道对自己所说的了如指掌，甚至达到专业的水平

你要清楚地知道自己在表达哪些信息，调用哪种逻辑框架去把这些信息按一定的顺序传递给他人，让他人听完后，觉得你有条理，有论点和论据，站在专业的角度上让人信服，更要做到以点到面的升华——不仅要站在你的角色上考虑，更要站在整个团队、整个公司上考虑事情，说出你的建议在哪些方面上可为公司带来哪些提升或收益，说这些信息一定要真实，这是让你保持诚实可靠、让人信服的基石，千万不能编造和撒谎。

通过掌握这样的技巧，你还要在听者和说者之间来回自由地切换身份，确保你们的沟通渠道畅通无阻，若双方有一个被情绪占据了头脑，导致没法正常交流下去，建议是先处理好情绪，再来处理工作上的冲突，暂时放一放是最明智的选择。

2.把企业提倡的价值观和变化、灵活应变注入到组织里面去。

加强企业价值观的建设和践行

虽然是老生重谈，但不提不提的是企业的价值观是团队的灵魂，让员工理解企业价值观并通过行动践行出来，会减少很多冲突——至少把跟你们价值观不一致的人给剔除掉，与此同时也会维持组织的高效运转，为什么？

因为企业的价值观都是提倡一些积极性的东西，像客户至上、真诚、团结互助等，这些精神在行为上的传递和表现，会让认同的员工自动做主，做出一些对企业有利的事，因为员工知道应该做什么，不应该做什么，从而在没有人监督的情况下，不犹豫地做出了合乎企业和社会利益的选择。所以管理层要言出必行，通过自己的行动来践行企业的价值观，对自己的行为负责，以及通过这个来影响下属，使他们加入到你的队伍中，把一些有不良行为或越过公司底线的员工请出你的团队。同时鼓励你的员工大胆地表达不同的意见和观点，容纳不同的声音，并从里面的深入讨论中，发现可以值得去做尝试的新业务。

变化才是永恒，组织角色的职责也不应该限得太死

我们在定职责和绩效奖罚的时候，不应该把员工的角色限得太死，并且采用重罚越出职责行为的方式去管理。因为昨天有效的管理方法和措施，放在当下就未必凑效，而人在固化的角色里面呆习惯了，就不愿意出来，从而导致我们组织人员应对变化时，跟不上，没办法处理变化给我们带来的冲突，所以应该鼓励员工做事灵活应变，不要把自己限死在某个职责角色里面。

作为管理者则要定期去跟员工交谈，发现工作里面的新变化，听听员工对工作改善的建议，采取岗位之间联动、消灭模糊地带和区域的方法去看待问题，大家各分担一些工作量，合在一起把事情给完成了，交出满意的目标。与此同时让员工对管理者的管理方法和技巧做一些反馈，看在管理上还有没有提升的空间，管理者要不要考虑逐步下放部分权力给员工去拿主意，自己负责监督权力的正确使用情况和是否交出合乎预期的结果，这也能从一定程度上使员工积极地去拥抱变化，应对变化能快速地响应，感觉到自己被委以重任去做事，更愿意多付出一些努力去促进合作，减少冲突。

3.在用人上，要学会合理地组合搭档，更要对各下属冲突行为进行反馈和培训

如果两人的价值观和个人特性相差太远，且在相处过程中的说话和表现出来的行为像水火互不相容一样，这时你要做的是给他们找到各自合适的搭档人选，使得协同效率增大，继而发挥他们的工作价值。与此同时应该对这些下属进行辅导和培训：

怎样尽可能中性地、客户地表面自己的意见？

面对不同意见时，第一时间不是反驳，而是放下自己的偏见。

把自己的胸怀打开，容下不同性格的人，自己心胸广阔，才会有更多的优秀人才与你合作，而非一定要争个高低，才能让人信服。

不是所有冲突都值得你去解决的！

人的精力和时间是有限的，但不是所有的冲突都需要你去解决的。你要根据冲突问题的重要性、对维持长期的人际关系和解决冲突的时间来考虑哪些是要立马去做的，哪些则要先放一边。

当你是盯着一个更长远、更重要的目标时，你关注的是业务改革要让人合作，往同一个方向使劲，这时候你可能用权力去强制他人妥协、促使他们在短时间内高效地合作，产出预期的结果；

当你需要和供应商维持好的关系，让他先给你货或给你优惠，你更会用协调、合作和妥协的方式去和供应商打交道；

当一个同事在新项目中暗中制造一些小麻烦，使你的工作进度拖延的时，但你却又没有相应的权力去处置他时，你会回避、对其暂时妥协但会对他的行为不理不睬，因为你的精力和时间都花在工作目标上，必须要完成，以致你没有时间和精力去兼顾这事，等忙后再来处理它。另外你的心胸也大，不与这些一般人计较。

冲突在组织内部不会消亡，而你会灵活管理冲突后，则会使冲突往着好的一面去发展，尽可能地降低因冲突给企业带来不少的影响，当你解决冲突的能力越强的时候，你得到的机会也就越多，从而能胜任更高的职位，出任高管还远吗？