如果你还不知道阿里三板斧，建议先复习一文读懂阿里巴巴三板斧我们直接上菜——腰部三板斧之—拿结果Get result!

编辑：裙子

作者：逊哥

什么是get result？

get result (拿结果)是一个进攻性很强的冰冷字眼，在销售运营团队中浸淫着。

到底什么是一个成熟的商业组织想要的结果呢?那应该是一个健康的可以持续的，因为我们给客户带来利益并给予客户良好的服务体验之后带来的对我们当下组织商业变现的利益反哺。把体验和带给客户的利益前提放在前面，我们来谈谈怎么样去拿结果。

拿结果的根本立足点要从人性和人心出发。尊重”人”为基本前提，这也是原先阿里中供直销拿结果的独特之处，遵循价值观。只有在此前提下拿到的结果才是良性的，不能为了拿结果而不择手段，野狗肯定是组织第一个手起刀落的对象。

以前有句话叫想成功，先发疯，头脑简单往前冲，对于主管，这一招不再适用。行动前的思考力变得更重要。所以我们提出了思辨的执行力，思辨的拿结果，因此沉淀了步步为营的八部曲。

整个八部曲或者叫八段锦，也是一个链接天地人的过程：

创造天时：解读和分解，融大势入小势，让整个业务目标和背景更清晰。

建设地利：会sell，会选人，会制定KPI，搭建利于你推动业务和目标的小环境和大氛围

融合人和:会sell帮你承上启下，左右逢源，顺风顺水；向上沟通，要有胆量；平行沟通，要有肺腑；向下沟通，要有心肝。

具体来跟大家理一理这八段锦怎么来落地和执行.

1、解读目标-把公司的方向变成你的方向

很多时候，一线的管理者是要和你的老板一起拼图的，拼公司业务大图，项目大图，业务主管需要主动的去推动项目进展和树立目标，保证与老板的理解是一致的，并达成共识。

2、分解目标及任务- 把团队的目标变成员工的目标

你要知道你的员工”他”在想什么?想要什么?在定目标的过程中，互相的信任是前提，而员工对主管的信任度往往取决于主管本身，取决于之前的团队建设，所以这一点很重要。

因为员工不是我们拿结果的工具，他有血有肉有灵魂，一个员工的身后同时有着一个家庭的希望和未来，像关心自已的兄弟姐妹一样关心员工工作以外的一切，走近他的生活中去，走进他的心里去。

如何走进，方式有什么?一起随意的攀谈，工作外的相处，接触他的家人或请他来我家等等。

带上爱与欣赏的心，陪”他”一起看星星：这颗”星星”是存在于员工心中的梦想，认真倾听他最关心的人、事、物。你一定能找到员工内心最想要的那个东西，这个东西或许就是一个人的原动力。

帮”他”铺一条从现实走向梦想的路：很多人对现实了解，对未来也有梦想，但大部份人却找不到一条从现实迈向梦想的道路，主管需要的是帮助员工找到清晰的梦想后倒推回现实的工作中，变成每年、每月、每日的行动计划。让一个人从对目标无助的反应者变成现实积极的参与者。

这样的寻找会很难，但一旦找对了，员工就有真正意义上的ownership。

在定目标的过程中，时常需要让你带着员工从梦想与现实之间来回穿梭，直到员工完全认可这个现实的目标，就是他为了心中那个梦想真正想要踏过去的一个跳板。

3.选合适的人

这个需要的功夫在平时要积累了，求同存异；疑人不用，用人不疑,这是大方针。

你要去了解员工的能力和特性，譬如: 谁是牛B的？谁是潜在的M？ 谁是开心果？谁是润滑剂？谁是意见领袖？谁是无名英雄？……

了解员工的能力和特性了,你就要学会发挥员工的优势,主管搭台，让员工来唱戏,敢于给于机会，敢于承担责任 !

当然这里面有几个常见误区需要大家注意：

”只选跟自己一样的人“，同质化严重，团队像流水线拉出来的标准化生产一样;

”不分层级，要求一样“。

4、会 Sell ,梦想在于传递

Sell有两种境界

第一种打动自己，才能打动别人，你坚信，团队才能坚信。

第二种sell是一种责任，坚定别人的过程就是坚定自己。

有句话说，疯狂是疯狂者的通行证，冷静是冷静者的墓志铭。 如果你无法打动自己，你先打动别人,坚定别人的过程就能坚定自己。

在Sell的过程中也会有几种常见误区：

第一种、“对所有人都一样去Sell”。

第二种、“我把自己的事做好就好了，为什么要说服别人”。

第三种、“这是老板给的目标，别想太多，做就是了”。

同样的问题，可以用不同态度和角度来理解，老板给的目标，暂时不能消化和理解，选择相信的力量，而不是放弃给予反馈的和参与目标的态度。

所以，这里需要注意的点：销售30%相信就能sell，产品要50%相信才能sell, 技术需要80%相信才能sell，所以，Sell要因团队和因人而异。作为一个优秀的主管，我们必须掌握sell目标的能力。

那么，怎么样去sell，怎么去传递呢?

Sell的内容

对客户的意义，对我们（team,业务的未来和发展)的意义？对我（员工）的意义？

Sell的方法

畅想成功的美好，树立典型 ， 借力借势（老板，客户，公共事件; 体验 （让员工参与目标设定)

分类管理，注重关键人物的单独沟通

针对重点员工重点沟通,原则就是：大爱于心  方式:胡萝卜+大棒  ;当然有梦想，会让你更真诚，更有创意.但是一定要明确的一个点就是,目标必须晒出来。

晒出来：把团队目标+个人目标以邮件或者是短信或者是在周会或者在PK中晒出来，联合个人力量，形成团队气场。阿里有句老话叫——将目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。晒出来是为了再次激励\公开承诺。

怎么讲目标，有两个点：

一是.如何把如何目标秀出去。

二是.如何达成具体目标的战术.

晒出个人目标的主要目的在于员工通过这种方式增强信心，同时增加团队的氛围和气场。在小组会议中在给到大家共同的方向和目标。并让大家为之兴奋后。

同时需要有一个环节，对具体目标达成的战术讨论，群策群力，教学相长的讨论方式以达到共同的成长，并能在以后的小阶段销售节点中时常做类似讨论和复盘。

5、制定KPI ，做法参考如下

•KPI分成“业务指标”和“个人提升指标”两个部分。

•业务指标部分的占比一般在70%-80%，个人提升指标部分的占比一般在20%-30%。

•业务指标分为结果+过程，建议六四开或五五开。

•业务指标项所有相加，不要超过4项,权重占比最好是5%的倍数,太少没体感。

•个人提升指标项，一般以员工一段时间内最需要提升的通用职业能力，要明确且专注，如“沟通能力”，可定义为“与项目同事的沟通”。

•单个员工KPI完成后，需要全面整合团队内所有员工的KPI，再度review是否有漏项、缺项、冲突项的情况，最好能将KPI总表share给团队全体。

注意：KPI的制定，要找出最关键的结果指标，同时也要加上一些过程指标和个人提升指标，把握一个原则横向到边，纵向到底，子目标之和要大于总目标。

大家切记在原则上

KPI不等于目标，参考目标拆解，落实为员工可执行，可发挥作用的指标；

KPI不等于数字，需要根据员工的实际工作，加上一些主观判断的指标项，比如“项目其他成员的满意度”；

KPI也不等于全部，需要甄别最核心最关键的指标，切忌大而全，无法指导员工的工作优先级。

6、带领团队落地计划

Coach团队有两个要点：

第一员工提案，共同确认，是目标的再一次渗透；

第二是根据“事”或“项目”定关键节点。

落地的几种方式：大家常规做法这么做：自己嚼透，直接分配或者只关注结果，过程直接下放。这两者都有问题,一个好的主管这么做：围绕目标，关注结果，抓关键细节， 适当下放。让员工发起，我们辅导，授之与渔。

7、跟踪检查计划的实施 ,也就是我们常说的check

跟踪要点有几个：

第一要锁定关键节点，问思路，问进展，提建议，做辅导;

第二根据“人”定贴身程度.方法不用赘述,根据层级确定贴身方法，层级越低越需要细节的检查,同时建立主动汇报机制（周报，月报，项目周报，月度述职）,多走动，多观察，少干预，适时提醒,苛求过程,释怀结果。

常见有几个误区：

“时间点到了才去检查”,

“只跟进时间点，不跟进关键细节“，

”不论大小事，都检查到最细节，一发现问题就批抨和打断“

这个时候需要我们注意的点是：计划实施的主角是员工，过度的干预和打断会让员工的执行束手束脚，抓住重点，在不影响项目推进的情况下，允许员工犯小错。

8、复盘总结

要点：做好月度Review、月度员工沟通渠道建立、平行Review等等。

方法也有很多：比如知识库体系的建立、CaseStudy的文化、项目裸露会，能玩出的花样，由你的创新来决定。如果运行得好，复制好的流程，复制好的团队，也能拿到好的结果。

了解自己和团队的业务能力，盘点并拿到需要的资源和支持是拿结果的前提：拿结果也是作为一个独立经营单元业务管理者的使命，如果没有拿到结果，到底是因为没有接好“天气”、“地气”；还是因为面对变化，管理者自己内心不够强大,缺乏耐心和坚持;亦或是对拿结果理解过于偏狭，总有一种需要修炼。

做管理，管人理事，本身就是一个为团队绩效负责的角色,管理的变现灰常重要了，当然失败也是一种结果。

在带着团队奔跑的过程中，业务是动态的，市场是动态的，所以绕不开的是变化。在不断变化中打不死的是信念，一颗冠军的心，匹配科学的做管理、拿结果的动作，你也许在带给客户利益和良好体验的同时也能收获团队也无结果的变现，共赢未来。