从管理者到领导者的7种质变（哈佛商业评论）
迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins）（原著）
在阅读哈佛商业评论：像管理者一样思考时，结合自己一年来的工作和感悟，觉得在黑暗中摸索，摸着石头过河是不足取的，只有掌握一定的理论才能到一定的高度，没有理论的实践是单纯经验的复制，但是没有实践的理论是无水之源，所以在学习下列内容时一定需要反观自己回到当时才能有更大的收益。
在职业生涯中有三次被推到了管理岗位，第一次是在公立学校承担教科研工作、课改实验团队领队，在这个岗位上几乎没有形成自己的独当一面的管理方式，或者是压根没有意识到我的角色需要转变，所以在后来的运行中不能够再进一步。甚至当时自己都没有意识到自己在做管理工作。第二次是在一所学校中担任教育主任，这个时候已经意识到自己的角色需要转变，但是当时立足的只是一个单纯的由教师转型为管理延长职业生命，没有进行职业转变。这个时候的工作基本上是在老校长的指导下凭经验进行工作。第三次是在现有学校有了一定积淀，并且有意识去学习区追求，但是得到的方式是在很偶然之间完成，回顾一个学期的工作觉得总是有许多不尽如人意之处，但是不知道问题在哪里，每天基本上是完成常规学校工作，甚至在忙碌中有一种倦怠和偷懒，当看到这篇文章时才觉得方向性问题和战略性问题出了大的差池，因此将此文结合自己的感悟重新整理，以达到告诫自己同时确定方向。
转型优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。
作者把这一过程总结为“7种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
1．从专才到通才
以前自己是一个科任教师所以当承担管理任务时，需要解决的最紧迫难关是：从一个单的职能部门过渡到掌握一个部门。在刚刚开始时仍然立足在自己的专业中，——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。遇到好多事情时总习惯于自己亲自上战场，赤膊上阵，或者是按照以往经验进行，没有形成总体观和大局观，但现实是，要想具备领导整个部门的能力，就需要从专才变成通才，即要对各个部门各个环节都要有足够的了解。
怎样才是“足够”？作者认为领导者必须能够（1）做出有利于全局的决定；（2）分门别类评估人才。为此，他们需要认识到，各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。作为部门管理者，需要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
2．从分析者到整合者
作为一个部门领导的主要发现、培养和管理专注于具体业务的人才。同时要负责管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
在工作中需要去解决很多相互冲突的问题和事件。例如，学生的诉求、班主任的出发点和原有的工作方法和思路，而我则需要班主任应该和我的思路想法甚至做法一致，同时也希望各个班主任能够主动学习、主动提高将事情做在前面，而不是单纯接受，甚至接受都有折扣。
作者认为企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，我们只能从结果中去吸取经验教训。
3．从战术家到战略家
去年上任伊始，我其实一开始就一头扎进了庞杂的学生管理常规中。这是人之常情，我们会不由自主地投入到战术细节中去，因为这些活动是如此具体，结果立等可见。接下来，又在日复一日的会议、决策以及项目中迷失了自我。之所以会出现这些问题，是因为自己忘记了，新角色的一个核心职能是全校、全高中部德育的总战略师。要做到这点，就需要忽略细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。作者认为我们需要具备一种战略性思维。需要培养三种技能：水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂事务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方（竞争对手、监管者、媒体、公众）对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最佳应对办法。
4．从泥瓦匠到建筑师
回想过去的历程发现自己组织设计方面一无所有，结果往往会把事情搞砸。在首次担任学校领导时渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构，但是，至于这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。
当我们由业务骨干晋升至学校管理层时，最重要的是负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师，需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系，不能只认为，只改变一个要素就能实现目的，而无需考虑该要素对其他要素的影响。
5．从被动者到主动者
学校的很多管理者都是因为教学能力出众，班主任管理出色才获提拔。一旦他们成为学校领导者之后，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。
所以要做到这些，就应该对业学校所面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对学校发展至关重要的事情，诸如多元化、创新等。
要学会如何合理分配自己的时间，学会用人和授权、学会把更多工作分配下去。要学会带团队要有能力凝聚人心促进团队合作。要找出团队需要关注的问题——设定日程表——他需要学会应对更多不确定性和模糊的环境。还需要学会如何让手下明白事情的优先次序，用何种方式传递信息才能得到响应。
6．从急先锋到外交家
这个问题也许是我最缺乏的，或者是始终没有解决的问题，因为就目前的岗位来说虽然负责一个部门但是更多局限于学校内部，职能局限于集结队伍、日常管理、常规工作上面。下部需要把时间都花在影响外部各方上，包括监管者、媒体、家长等。要成为一个外交家。
称职的企业外交家能做什么？他们利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。
要做到位，需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同学校的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士。还需清楚，要广泛吸收员工的建议和意见要学会整合，学会借力打力，学会让整体的力量成为完成业绩的主流，同时促进员工的发展、成长，从而促进学校学生的成长。
7．从践行者到倡导者
最后，成为一位管理者意味着要站在聚光灯下。众人瞩目以及几乎时刻不能放松警惕的生活让自己刚开始不是特别适应。可见，这一转型还意味着，榜样的力量更大了。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。但是，在更高层面上，我们的影响被放大了，因为无数双眼睛紧盯着他们，希望从他们那里寻找愿景、灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。接踵而至的问题是，领导一大群人意味着什么，如何勾勒出一个引人关注的愿景，并以一种激动人心的方式传递出去。必须明确意识到不能单凭一己之力，需要加强与直接下属的合作，并寻找其他渠道。深入到一些一线员工，加入网上讨论组，了解更多实际情况。
以上几个特质其实在自己工作中有意无意之间在做改变，但是没有系统地去学习和完善，但愿以上的学习可以改变我的日常工作，能够在管理领导岗位上不断精进，从而更好完成转型发展。
