在文中，段特别强调了一个成功的企业一定要主业聚集，否则可能就会出现经营风险问题。一个企业无论是财务资本还是人力资本，资源永远是受限的。如果不聚焦主业的话，很可能会陷入多线作战的商业陷阱。但在现实的商业环境下，我们看到的却是一种围城现象。一些看上去比较成功的企业不满足本行业的发展，去努力搞多元化经营。目的或者为了扩大市场空间，以获得更多的融资便利；或者为了进行上下游产业链的整合，产生协同效应；或者为了分散经营风险，平滑单一行业景气度的波动对企业经营造成的影响。另外一方面，一些业务已经多元化的企业出于竞争态势的考虑，会主动收缩战线，将不占优势的业务进行收缩、出售或者关闭，而将企业资源向少数优势业务进行集中。这种企业更加强调和突出主业，这种商业行为与多元化的操作方向正好相反，被称为“归核化”。

多元化和归核化是两个操作方向完全相反的商业行为。到底一个企业在发展过程中，什么时候要采取多元化策略？什么时候要采取归核化策略？

由于商业活动本身是动态的，对于一个企业而言，必须从运动的角度去思考问题。无论是多元化还是归核化，都是为了更好地提升企业的核心竞争力，都是企业在发展过程当中为了更好地适应市场竞争而采用的商业策略。就像行军打仗而言，从来没有什么固定的兵法，必须根据市场的竞争态势随机应变。多元化也好，归核化也罢，都是企业在特定的历史时期作出的对市场形势的应激反应。段在问答录中，明确了表示他并不是特别看好多元化，因为多元化的风险比较高，段更加强调要主业聚焦。这个观点我仔细思考后也基本认同。但是，为了证明这个观点的正确性，我也去查了一些其他资料，从另外的其他一些角度去思考，也发现了一些多元化做得比较好的企业。

首先来谈多元化。多元化是对单一化或者专业化企业而谈的，这类企业在发展的过程当中往往存在一定的经营风险，一般而言这类企业规模比较小。在成长的过程当中，往往会经历下面几个发展阶段。第一个阶段：数量上的扩张。先是单一产品通过不断销售，发展新客户来抢占市场。一旦这个阶段完成后，便会进入第二个阶段，即地域上的扩张。从这点看，地域上的扩张仍然是数量上的扩张的一种延续，比如从单一的城市将业务发展到全国、甚至全球。第三个阶段就是产业链上下游的整合，产生所谓的协同效应。比如一家做电商的企业，去搞物流。由于电商和物流属于上下游两个不同的行业，通过进入物流行业，可以降低业务内部的成本，产生所谓的协同效应。最后一个阶段，就是采取完全彻底的多元化，比如一家生产家电的企业，如果去进入新能源汽车这个行业，就是完全的多元化。两个行业之间的差异太大。无论是从技术、市场、人力构成等各方面来看，都是完全不同的。一般而言，对于有多元化需求的企业，在实施多元化的过程中，必须要控制好多元化的进度和节奏，并评估企业在生长过程当中各个阶段所可能面临的市场风险，并适时作出调整。进行多元化扩张的前提是企业主业必须稳固，并在市场上具备核心竞争力。否则，企业进行多元化扩张的基础就不稳固，很可能会陷入所谓的“多元化陷阱”，最终导致多元化战略的失败。当一个企业在考虑多元化经营的时候，需要做一些基础的判断，即进入的新行业是否在企业的能力圈范围之内，是否能够进入行业的前三名。如果不是，为了多元化而多元化是没有任何实际意义的，迟早要失败。企业的能力圈考虑的要素就很多，包括进入这个行业的人力资本保证、市场的竞争态势、财务资本的投入、企业准备的投入周期等等。一般而言，当一个企业经过充分评估进入一个新行业时，都会有一段时间的投入期。在这个投入期内，新的行业可能无法立刻产生利润并贡献现金流，对于投入期的资本投入和回报时间，企业需要评估是否具备足够的资金进行支持，并能够准确预估新业务的市场收益。

再来谈归核化。归核化是对多元化企业而言才有意义。单一性企业不存在收缩多余业务线的问题，因此也就没有归核化问题。为什么要归核化？我理解企业在经营过程当中，由于市场竞争的激烈，为了保证公司的核心竞争力不被侵蚀，主动进行战略调整的一种需要。由于目前的商业市场竞争日趋激励，很多不同的行业都有一些专业性非常强的企业进行竞争。如果企业的战线过长，人力资本、产品研发、市场销售无法得到有力保证的话，就会产生一定程度的竞争比较劣势。现在很多理论证明，在一个充分竞争行业，一般只会存在三家优势企业，其余的企业生存会非常艰难。如果经过评估后，企业的某些业务无法有效进入行业前三，有序退出也不失为一种有效正确的商业策略。有序退出可以是收缩规模，通过收缩规模，降低管理成本，并等待合适的机会再进行扩张。同时，由于并没有完全退出市场，对行业的领先企业仍然形成一定的威慑力，从战略上进行牵制。有序退出还包括将该业务进行出售，通过出售进行最大程度的资产保全。有序退出最后的方法就是将该业务彻底关闭，原有的相关业务人员进行重组，并保留优质人才。归核化核心的目的是通过缩小市场规模，最大程度的提升公司的核心竞争力和公司股东利益。从某种程度上看，归核化这种以退为进的战略并不是简单的收缩，更像是是一种有策略的进攻。通过将业务收缩，归核化的企业主业的优势往往得到巩固和增强，企业的生命周期得以延长。

从欧美的历史案例看，许多企业在竞争的初期，由于市场竞争不充分，存在着多元化的需求。通过多元化，快速抢占市场。在最初的阶段，由于资本逐利的需要，多元化的需求往往成为主流。但是，随着市场竞争的日趋激励，市场经过充分洗牌，许多企业发现无法进入行业前三名，一些非优势业务不能够有效盈利，甚至产生亏损，大而不强。在这种情况下，通过归核化将战线收缩，做强主业也是现代企业采用的一种主流商业策略。我们经常发现，一些企业将非核心业务进行出售给在该行业处于领先优势的企业后，无论对于出售方也好，对于买入方也好，都获得了益处。出售方获得了资本，并将资本继续增强自己的主营业务；而买入方扩大了市场，也巩固和扩大了核心业务的市场地位，双方在交易过程当中都获得了益处。

多元化和归核化都是企业发展在一定阶段商业战略上的考虑。如果处理得得当，都可以将企业做强，形成核心的竞争力。多元化和归核化最终的目的是为了企业创造更高的价值，所以，采用那种策略，都需以企业价值的最大化为目标进行考量并作出商业判断。