本书的核心议题：管理者的工作必须要卓有成效

管理者：泛指知识工作者、经理人员和专业人员

管理者必须面对的现实
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
3、管理者本身就处于一个“组织”之中。（旁系人士）
对于旁系人士，一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言
4、管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限
他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变

对于有效性的人士的定义：
我们当然可以在各方面仍用能力特别高的人，任用知识特别丰富的人。（但是很难找到）

如何成为卓有成效的管理者：
练习：最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子
习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
2、有效的管理者重视对外界的贡献
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4、有效的管理者集中精力与少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有有效的绩效就可以产生卓越的成果。
5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。

1、掌握自己的时间
记录时间
管理时间
1、首先找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2、第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
3、还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
统一安排时间
对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

2、管理者的贡献
有效性的表现：
1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响

贡献：
1.1 直接成果
1.2 树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认
1.3 培养与开发明天所需要的人才
1.4 如何是专业人员的工作卓有成效：必须使自己的“产品”-即他的知识能为别人所用

2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属
正确的人际关系：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人

3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等
事前想清楚会议目的，想起出要求什么报告，想清楚简报的用意。坚持开会必须真正有所贡献。

3、发挥他人的长处
规避因人设事的原则，用人的原则
1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任
2、职位的要求要严格，而涵盖要广
3、卓有成效的管理者在用人时，会优先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
3.1 哪方面的工作他确实做得很好？
3.2 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
3.3 为了充分发挥它的长处，他还应该再学习或获得哪些概念知识？
3.4 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
4、卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短
4.1 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人
4.2 对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该被无情地调职
4.3 在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，他就要考虑这个人的弱点了。

5、管理上司
重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。

6、充分发挥自己的长处
有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。
有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

4、要事优先
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事情。（当然也有交替做好两件事情的情况）
一事无成确做的很吃力的情况：
1、他们低估了完成一件任务所需要的时间
2、一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工---而赶工的结果，总不免进度更加落后
3、一般的管理者喜欢同时着手几件要是，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。

如何做到要事优先：
1、摆脱昨天：管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去
1.1 “经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人在，却还说是值得的
1.2 有效的管理者打算做意向新的业务，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的
2、先后次序的考虑
2.1 按照压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务，另外还会产生另外一种后果：组织中的高层，必将不肯做任何决定（不懂？？？）
因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视基于，总是急功近利而对真实的世界视而不见，总是看中紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
2.2 列举一份第一优先的工作单，事事都能办，但均浅尝辄止，显然容易的多。这种经常能使人皆大欢喜，然而结果却是一事无成。
2.3 选择优先顺序的原则
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

5、决策的要素
文章分析了贝尔和通用公司的案例。他们解决问题，都着眼于最高观念性的人士。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。（即战略性的考虑）

五个要素：
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。

6、有效的决策
个人见解和决策的关系：
1、我们是先有自己的见解，并以“尚待证实的假设”作为决策的起点。而不是先有了结论，再去搜集许多事实。
2、依靠“反馈”的来衡量决策的标准。

反面意见的运用：
1、唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”
3、反面见可以激发想象力

决策的反面
决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何决策，事情也不会出问题。
如果利益远大于成本及风险，就该行动
行动或不行动：切忌只做一半或折中

组织雇佣管理者并不是要他做他自己喜欢做的事。管理者的责任是把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

决策与电脑
1、电脑仅作为决策的辅助。
2、今天许多只是“奉命行事”的被动的管理者，也必将转变为真正的管理者和决策者。
（书的时间太久，部分这方面的理论已经过时）

摘抄一些最后章节的名句：
1、经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素，但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后，才能获得这些满足。
2、今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要吧组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。