一，了解宏观背景

1，大的时代背景，可以理解成趋势

两个小窍门：

第一找到领先指标，判断这件事未来一定会发生。

从人口的年龄结构判断老龄化一定会发生

中产阶级的增加带来消费升级

资源往互联网巨头聚集，强者恒强

随着医学技术的进步，人口寿命增长是大趋势

5G时代

人工智能时代

第二从常识的角度出发，大道至简

例如生活质量会越来越高

科技会不断提升效率

人们会越来越重视教育

理解公司对宏观经理的敏感度：敏感，不敏感，中间部分。

“口红效应”(轻松愉快的消费体验，派遣压力，自我安慰)的行业：游戏，电影，网络视频，短视频，商学院的教育，高档奶茶，饮食行业，美容行业

2，宏观经济环境，可以理解成周期

二，判断行业发展空间

一个核心问题定义行业：这个行业提供的是怎样的产品，解决了什么问题（市场在哪里，是否有痛点）（改造传统行业，替代传统行业，创造了新产品）

行业是供给驱动还是需求驱动，供给驱动看产能，需求驱动看天花板

判断行业空间

有数据计算的情况下：行业规模=销量*单价（找到权威机构的数字，包括行业监管机构，或者有公信力的行业第三方）

没有数据计算的情况下：构建分析框架，找到关键要素

改造型：行业的价值体现在对怨偶行业效率的改进，理论上行业创造的价值不会超过原行业的成本，所谓这里原行业的成本是一个重要因素

替代型：行业规模取决于原有行业的规模和新业态可能达到的渗透率

创造型：取决于吱声解决了什么样的需求

行业是供给还是需求推动也是一个重要角度

三，判断行业所处阶段

创新扩散曲线，技术成熟度曲线，“M”型曲线

新事物先看供给要素，也就是产业的技术是否成熟，在此过程中，产业和资本的追涨杀跌会放大新技术的波动，就构成了技术成熟度曲线

在技术相对成熟后才过渡到需求，需求有爆发的临界点，和趋于稳定的保和殿，就构成了创新扩散曲线

两条曲线的组合“M”型曲线就是产业生命周期框架

首先要结合对行业空间的判断，大致确定下行业的潜在空间还有多大

其次，需要搜集行业发展的里程碑事件，判断他是在上升期，平稳期还是衰落期

最后要判断他在当前的位置可能还会呆多久，是什么因素可能会导致下一个转折出现

四，搞懂行业竞争格局

结合行业规模与阶段看竞争格局

行业发展不同阶段竞争强度不一样：如果行业还在高速增长期，即使是一些实力一般的玩家也可能冲到市场上分一杯羹，而如果行业增长渐趋稳定，行业产能开始过剩，要比拼精细化运营，低效率的玩家就没有竞争力，多余的产能会被淘汰。

如果行业仍在高速成长，即使领先者拥有客观的份额，依旧是比较危险的，因为每年释放出来的弓箭都很大，领先者随时可能被颠覆。

遇见终局和没有终局

强马太效应导致的一家独大：腾讯在社交领域

双寡头或者多寡头的平衡：视频行业的格局，有一定的规模效应，领先者有一定的优势，但也需要靠不停的投入资源来确保地位。

相对分散百花齐放或者各领风骚数年的行业：比较典型的就是内容生产行业，如游戏，影视剧等等。这种行业本身门槛未必很高，也通常没有网络效应或是规模效应，甚至规模到了一定程度后，管理成本会比收入的增速更快，所以没有办法做到赢家通吃 。

要考察一家公司所处的行业竞争格局的时候，你通常要从这几个角度去做功课

这个市场的规模决定了能吸引多少竞争者，如果现实的激烈程度与此不符，那竞争者是不是迟早要来，或者说为什么不来

这个行业已经进展到了什么阶段，是供不应求还是供过于求，以及行业是否赠书太快，会导致现有的竞争格局不稳定。

这个行业本身的特性，将来更可能向垄断，寡头还是充分竞争的平衡状态演变

这个行业如果竞争态势已经相对平衡，潜在的打破现有平衡的因素会是什么。

理解产业链博弈

分析产业链博弈

如果一个环节集中了大量的公司，那通常这个环节竞争激烈，偏同质化，也没有定价权

如果某个环节对技术，资本或者服务的要求特别高，只有少数几家甚至一家公司能抢占这一环节，那他们所在的环节就特别具有议价能力

关键看谁有跟多的选择

大家经常谈的产品与渠道，就是产业链博弈的最佳写照

产品方的弱势一部分来自于门槛低，竞争激烈，单最主要的点还在于同质化

非同质化的产品就不一样，例如内容行业，虽然电视台家大业大，虽然视频网站已经竞争到只剩主流的3家，但他们任然逃不脱高昂的内容成本，只得接受优秀内容的价格一涨再涨，内容方也就形成了百花齐放的业态。只要有独特的竞争力，永远不会嫌入行太晚。

如果兼具产品和渠道，则更有可能打造出更持久的商业模式，比如我们看到美国的极大传媒集团，迪士尼，新闻集团，康卡斯特等等。

当你要从产业链的角度去考量一家公司的竞争格局的时候，有这几个问题要问自己：

他所处的产业链的每个环节是什么

每个环节的拥挤程度如何，进一步看，那个环节更有议价的能力

相对拥挤，或者说没有议价能力的产业链环节，提供的产品是否是同质化的

小结

首先，结合行业规模和行业发展阶段去看，行业规模越大，竞争往往越激烈；行业供过于求是竞争更激烈；如果行业扔高速发展，即时是行业领先者也无法掉以轻心。

然后，要根据行业本身特性去看他未来最可能的“终局”，但也要知道，商业战争没有终点，总会存在新的维度去打破现有平衡的可能性

最后，产业链博弈也是广义的竞争，渠道为王并非空谈，它反映的是渠道在产业链上更有定价权，打破渠道垄断的关键自傲与非同质化的产品，而兼具产品和渠道的模式最能持久。

五，认清公司的商业模式

找到驱动公司增长的关键指标

尝试写出公司的收入公式，就能更清楚的看清楚他商业模式里的核心驱动指标。通常而言，可以在公司的财务报表里找到这些关键指标，比如快递公司的财务报表会说包裹数是多少，平均单价多少，电商公司会说交易额是多少，佣金率多少。

对大部分处在增长中的公司来说，是多数指标相对静止，有一个核心驱动指标在带动公司成长

一个公司如果发现现有的收入乘法里，每个指标都面临突破的瓶颈，就必须去寻找新业务。

有加法，也要有减法，所谓减法就是把自己多元化经营，拉到更聚焦的位置上。如果公司认为多元化经营反而带来了效率的下降，就有必要砍掉效率低下的业务，把有限的资源运用到性价比最高的事情上。

同质化竞争下的商业模式观察

摩拜的例子告诉我们，单纯的产品或者是商业模式的好坏，不体现竞争力的强弱，越好的产品反而会招致越多的竞争。所以可观上必须承认，大部分行业里，同质化的竞争里，靠的是比拼运营，执行，资本和一点运气。

但是也要看到，看似同质化的竞争里，看似同样的商业模式里，不同公司战略定位可能会有不同，而且会在以后的战略的执行中，放大这种不同，这是分析公司不能忽视的一个方面。

想要更好的洞悉一家公司的商业模式，和他对自己的定位，其实你需要做的就是，在理解一家公司的过程中，不要被行业的领导者的思路带着走。重新思考那个最基础的问提“这家公司提供了什么产品，解决了什么问题”，不用现成的答案。

小结

首先要把公司收入公式写出来，看清增长的核心驱动因素，并且要关注公司是否在新增业务或者减掉业务。

其次要知道一个同质化竞争的行业里，单纯的产品好是一个很脆弱的优势，因为竞争对手很容易模仿，而看似同质化竞争的公司，可能对自己有不同的定义，商业模式上的进化，能实现后发制人。（B站和爱奇艺都是视频网站，但是爱奇艺把自己定义成了电视的改良版，而B站是要打造成一个年轻人分享和娱乐的社区）（爱奇艺靠头部内容一条腿赛跑，B站是内容+互动两条腿赛跑）

六，找到公司的护城河

不易模仿的要素，在巴菲特的框架里，就被称为“护城河”，他有四大要素：无形资产，商业模式的网络效应，用户转换成本和产品成本

护城河的第一大要素是无形资产，主要是品牌和专利。

好的品牌不仅降低公司的营销成本，甚至能帮助公司实现更高的定价

专利也是护城河，但是最好把他作为动态的指标，看一个公司不断创造新专利的能力，他背后体现的是公司持续的创新能力。

护城河的第二大要素是商业模式的网络效应

第一种是规模效应，规模越大，效率越高：比如共享单车，哪一家的车子越多，用户使用它就越方便，单他是一个单边的模型，也就是说只有靠公司单方面加大投产来形成规模，争取用户。

第二种叫双边经济模型：比如出租车，专车领域，他有司机的需求，也有乘客的需求，更多的司机会带来更多的乘客，更多的乘客也会带来更多的司机。

第三种是网络效应：比如社交产品，用户主动传播，帮助公司接近零成本获取新用户，它已经不只是一个双边模型，而是一个多变的网络模型，用户越多，网络的价值就越大。

护城河的第三大要素是用户转换的成本

转换成本的高低，决定了先发优势的稳定性有多强

转换成本越低的产品，就越会把精力投入到渠道建设中，来弥补这种不足

护城河的第四大要素是提供这个产品的成本

在面临同样的产业环境时，成本领先一直是竞争的有效手段之一。成本领先可能来自于规模效应，可能来自于先进的技术，当然，也可能来自于这家公司精益求精，步步为营的长期建设。

如果没有以上四个护城河，其实还有一个看起来有点无奈，但是非常有效的壁垒，那就是利润率

利润丰厚的地方，竞争者一定很多，所以与其让竞争者瓜分市场，领先者还不如主动降低里利润率，来获取更大的规模和影响力。

现实中一家利润率低，但有竞争力的公司，往往有一个后手，就是靠前端的低利润率模式，有能力带出后端一个赚钱的模式。

在分析公司护城河的时候，也需要考虑资本的要素，资本市场的火爆会加大一个公司塑造护城河的难度。

用财务数据支撑你的判断

如果你觉得一家公司的护城河是品牌，那你就要看，跟同类产品相比，这家公司的产品是不是有更高的定价和更低的销售费用。

如果你认为一家公司有规模效应，那你要看，他收入的增速是不是快于成本的增速，利润率是不是会随着销量的增加而增加。

如果一家公司的产品有东边网络效应，那通常它会有快鱼行业的客户增长和边际递减的成本。

如果你认为成本转换是一家公司的壁垒，那就看它是不是有较高的重复购买率和较低的营销费用。

如果你判断一家公司有成本优势，那它应该相比竞争对手有更高的毛利率和更低的费用率

小结

公司的护城河主要体现在无形资产，网络效应，用户转换成本，产品提供成本等方面

没有护城河时，越好的产品反而会招致越激烈的竞争。

当大家商业模式雷同时，利润率也扮演了壁垒的角色。

七，洞察公司的“人”和“制度”

新兴的行业和公司人的作用举足轻重，而成熟的行业和公司，则更有赖于制度

观察管理层言行的三个要点

管理层究竟是怎么对行业的趋势做出反应的

最有前途的管理层都在引领行业，比如在知识付费领域，至少一半的行业认知都来自于罗辑思维这家公司，虽然所现在做知识付费的多如牛毛，但我们还是很容易知道谁是带头大哥

普通的管理层至少会时刻跟踪行业的热点并积极应对

比较弱的管理层，他们的发言和几年前相比经常也没有什么太大的长进，对行业的理解甚至和你研究了一阵子的成果也不相上下

管理层的基因

激进还是沉稳，放眼大局还是关注细节

建议重点关注一下管理层言行的关系，观察他们之前信誓旦旦的说法在之后是得到了贯彻还是闭口不谈。

管理层对风险的预判

除此之外还可以观察股权结构

通过36氪，IT桔子之类的网站，再结合企查查，天眼查之类的工具去了解公司的股权情况

值得关注的指标包括核心人物持股，重点员工持股，公司的投资人等情况，一个健康的股权结构会为公司的成长保驾护航，但诸如核心团队持股太少，几个联合船是人持股过于平均，员工股权不足，投资人的利益冲突等问题都可能拖累公司的发展。

最后，关于人们还有一个观察的小诀窍，可以去看这个时代高水平的牛人都往哪个行业，哪个公司去跑，那一定代表了未来的趋势，至少是中短期的趋势。

观察管理制度的两个要点，好的管理制度，首要就是要避免或解决组织过大带来的低效

观察企业文化

跟踪公司的人效比

公司发展到最后，是业务规模扩张与组织自我进化之间的赛跑，也就是说公司的管理制度，决定了一个公司所能达到的最终高度。

八，方法论和总结

站在前人的肩膀上

将你的思考建立在不变的事物上

推己及人的方法能帮助我们真正理解一家公司

保持用最基本的方法寻找答案

尽量不要预设结论

有框架的目的就是为了打破框架

集中精力办大事