人生如戏，戏如人生

人们常说，人生就如同一场游戏，从出生那一刻起，即宣告建立角色开始游戏，随后你会经历成长上学恋爱毕业上班结婚生子等各种各样的主线和支线任务，但唯一不同的是，人生这场游戏永远无法重新开始，无论你做出怎样的选择都没有回头路。可是，如果人生真的变成一场可以随时重来的游戏，你会想要体验怎样的不同人生呢？

在游戏的世界里，有一款具有超高人气和销量的模拟养成类游戏《模拟人生》，而在商界，则有“沙盘”来模拟企业经营和管理。

百度百科对沙盘的解释是：

沙盘模拟经营，是针对企业ERP沙盘模拟游戏而研发的一种企业培训课程，是一门集知识性、趣味性、对抗性于一体的经营管理类实战演练课程。主要利用沙盘的各种应用工具，通过角色扮演、情景演练以及对企业经营管理的模拟来培养学员团队精神和全面提升管理能力。

自称“互联网人在线大学”的三节课，在企业沙盘的基础上开发了互联网产品的“沙盘”演练游戏，以多人组队对抗的形式，通过模拟产品研发、运营推广、人事财务管理等实战动作，让参与者快速学习、体验一款互联网产品的发展路径，理解互联网产品的套路与规则。

我有幸参与了两场沙盘游戏，第一次是2017年5月，以“运营”的身份参与游戏，第二次是2018年1月14日，以“产品”的身份参与游戏。两次体验不同，收获也不同，在此简单分享自己的感悟。

关于沙盘的思考

沙盘的规则看起来挺复杂，但实际上很简单：在一定资金支持下，通过产品、运营、人事、财务的配合，追求更多的活跃用户。

由于参与者思路各不相同，因而在各个环节和细节上都会有不同的决策方案，产生不同的游戏结果和竞争局面，所以基本上每次玩都会有不同的玩法和体验。

在两次游戏过程中，有以下几点思考始终在我的脑海中：

1、你的产品是产品驱动，还是运营驱动？

都说产品是1，运营是后面更多个0，然而现实生活中，产品和运营之间总会有所偏重。很多工具类产品低调开发更适合使用的功能，几乎是产品驱动，而特别是电商产品，活动不停、营销不停，基本上是运营驱动。

在沙盘游戏里，有2条这样的游戏规则：①所有队伍定期融资，估值的数量级主要参考上个月的活跃用户数；②所有的运营活动都有“势能”、“留存率”、“增长率”三个数据，而“势能”这个指标权重非常大。

这就导致很难说的清是产品驱动还是运营驱动，我更愿意说是依靠“势能”驱动。因为高势能可以短时带来大量用户，而所有运营活动中“留存率”普遍很低，很难留住用户，这就造成游戏者往往不愿长期培养用户，更愿意选择在融资前1个月拼命争取高势能活动，快速拉到海量新用户，融资结束后如果不继续做活动，用户量就急剧降低，这就造成虚假繁荣、市场失衡。

这也反应了现实，很多产品确实靠这样的方式冲击高市值，在融资过程中争取更多话语权和股份，而事实上伤害的是用户的信任和行业的秩序。

2、产品这个职位，难道职责只是做排期？

我自己的工作是运营类的，对产品这个岗位理解不深，但知道一些主要的工作例如竞品分析、产品体验、功能设计、排优先级等等。

以我近期负责的“官网改版”项目为例，我需要列出运营需求和功能需求，产品负责设计功能点，做PRD，然后还有其他工作需要诸如UI设计、研发、测试等同事共同完成。产品在其中的作用非常大，需要分析需求，需要设计合理的功能点，需要设计用户使用流程，需要画原型图，需要排版本等等工作。

然而在沙盘游戏中，似乎产品这个职位只是做排期，能锻炼的似乎是计算能力，而非对整个产品的把握能力。

3、产品的不同阶段，应该用不同的运营策略

这句话很多人都能理解，但真正做起来难。一个产品总免不了有引入期、增长期、稳定期和流失期4大阶段，在不同的阶段需要做不同的运营事件抓住用户。

在沙盘游戏中，不会规定某些个阶段可以用什么运营策略，一切只看数据指标和结果。这就造成有些人不分产品所处阶段和实际情况，硬生生做一些运营动作，强行拉动数据指标。

很多人在现实情况中何尝不是呢，有的产品还未解决bug问题就上线，还要做海量曝光、高速增长，最后使得团队陷入“唯KPI论”。

4、人才储备与结构优化

创业、经营、商战，人才是最重要的，很多企业愿意高价撬动高端人才，也愿意培养人才。这些都是空道理，没有做过企业经营者很难有体会，在沙盘之后我略微明白了企业主是从哪些细节上看待人才的。

① 有人才，才有产品；

② 合理的人才结构，能够加快开发进度，提高运营效率；

③ 自己培养出来的高端人才，远比市场上挖来的人才更划算；

④ 薪酬支出属于固定开销，有的企业能做到同等效能只需一半薪酬，关键在于优化结构、内部培养；

⑥ 适当聘请外包团队，比撑死实习生更有效；

⑦ 聘请时就要考虑解雇成本；

⑧ 一帮实习生、一群助理，一定要配经理以上级别人才带领；

⑨ 普通人才可随时招聘，而招聘高端人才是有窗口期的，甚至要看运气；

⑩ 团队规模决定业务上限，当团队足够大再考虑做更多运营方案；

……

5、财务控制与融资需求

作为员工，我关心的是目前的工作有没有价值，我能获得什么，我的薪酬是否有上升空间等等个人问题，而在沙盘游戏中，我发现我会随时问管理财务的小伙伴：“我们账上还剩多少钱？”

这恐怕是每个创业者内心的真实写照。

无论暂时的盈亏，我需要保证工资能发出去，我需要保证下一轮融资前我能活下去，我要保证账面上永远有现金，有钱心里才踏实，有钱才有底气买人才、做产品、搞运营。

而在融资过程中，心态则更微妙。为了冲击高市值，真的会考虑暂时牺牲一点什么来换取更多表面上的“活跃用户总数”，为了防止股权被稀释，会仔细斟酌需要的金额，而不是钱越多越好。

而一旦破产，会放下身段找“场外援助”。

一些疑问和建议

此外，关于三节课的“沙盘”游戏，我也有一些疑问和几点建议：

疑问一：正如上文所说，运营事件的“势能”权重特别高，而“留存”则很难实现，为何这样设计？

疑问二：产品开发过程中，产品、设计、研发、测试各岗位的工作量大约是1：1：4：2的比例，这是否科学？

疑问三：“产品驱动力”的计算公式是什么？

几点建议：

1、目前产品类型只有一种：直播，能否提供更多产品类型供游戏参与者选择？社交、内容资讯、游戏、工具、电商等各大产品齐上阵，可以内建特别的规则，如果游戏者按照一定逻辑做版本开发，可以获得产品价值的加成。

2、在做排期时，优化版超额失效，跨月无效，系统最好可以有相关信息提示，如：本月优化版本超出工作限度，已失效。

3、可以考虑加入不同小组的并购规则，即，当某个团队发展缓慢、面临破产时，可以寻求其他小组收购。

4、高端运营事件夺得竞标后，小组可以不执行，但需要根据竞标价付一定比例赔款。

5、当使用两个以上运营事件时，如果都属于同类（比如同属A类），计算的数据指标要打折扣，如果属于不同类别，则可以获得加成效果。

此外，我发现了游戏几处不合理的地方：

1、人才竞标和高端运营方案竞标时，每个团队自己定竞标价，也是自己输入花费多少钱，这里应该由卖出方输入，防止运营人忘记输入，并规避作弊；

2、产品未开发某个产品功能，运营却能直接做基于该功能的运营事件，比如群组功能还未开发出来，运营居然可以购买群组激励的方案，这不是很离奇么？

以上是游戏参与者的一些浅薄思考，希望更多参与者分享自己的看法，共同让游戏更迷人。