组织的内容包括三部分，分别是组织结构设计、人力资源管理以及团队管理。本篇将对组织结构设计的内容进行展示。
一、组织结构设计
1.1、基本的组织结构设计
组织的定义：为安排和设计员工的工作以实现组织目标。管理者设计组织结构的过程是一个非常重要的过程。
组织结构是组织内正式的工作安排，可以以组织结构图的形式直观展示，同时服务于很多目的。
1、设计组织结构
组织设计是管理者创造或改变组织结构的决策过程，涉及6项关键因素，即工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权，以及正规化。
1）工作专门化，把工作活动划分为各项单独的工作任务。个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。
工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能。20世纪早期，工作专门化的普及使得工作专门化可以提高大幅度提高生产率十分可信。但物极必反，在达到某种程度之后，劳动分工所造成的人的非经济性——厌倦、疲劳、低生产率、糟糕的质量、频繁矿工和高离职率——就会超过原有的经济优势。
工作专门化今天仍被大多数管理者认为很重要，因为它有助于提高员工工作效率，如麦当劳。但需要注意的是，超过了某种程度，工作专门化不再带来生产率的提高。
2）部门化，工作岗位组合到一起的方式。通常有5种部门化的形式，它们是：
职能部门化—根据职能结合工作岗位
地区部门化—根据地区结合工作岗位
产品部门化—根据产品线结合工作岗位
流程部门化—根据产品或顾客的流动结合工作岗位
顾客部门化—根据特定的、独特的顾客组合结合工作岗位
现在绝大多数大型企业采用了大多数或所有这些部门化类型的结合形式。部门化的流行趋势包括顾客部门化（正确和留住顾客至关重要）和采用团队的方式（工作变得日益复杂，需要各种技能才能完成）。越来越多的组织正在采用跨职能团队，即来自不同职能领域的个体组成的工作团队。
3）指挥链，从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。其关系到三个重要概念：职权、职责和统一指挥。
A 职权，是某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利。职权可以往下授予更底层级的管理者，并对权利的实施范围施加一定程度的限制。早期的管理学者强调，职权与一个人在组织中所处的位置有关，而与管理者本身的个性特质无关。
另一位早期管理学者切斯特.巴纳德提出职权的另一种观点，即权威接受论，职权的来源是下属是否接受的意愿。
早期的管理者也区分了职权的两种形式：直线职权和幕僚职权。直线职权是向管理者授予的直接指挥下属工作的职权。直线职权沿着指挥链从组织最高层依次延伸到组织最底层的雇主—员工职权关系。
随着组织的日益庞大，直线管理者发现他们没有足够的时间、能力或资源使他们的工作得以顺利运行。因此创建了幕僚职权，即向直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权，并从整体上减少他们一部分信息和情报负担，如采购部门、董事长助理。但需要注意的是，采购部门主管拥有对其下属采购人员的直线职权。
B 职责，履行由管理者指派的任务的义务或期望，员工需要为自己的绩效负责。
C 统一指挥，主张一个人应该只向一位管理者汇报。
关于职权、职责和统一指挥，今天不是那么重要，信息技术是一方面原因，此外以项目形式开展的工作也无法遵循统一指挥原则。
4）管理跨度，管理者能够有效率且有成效地管理多少员工，它在很大程度上决定了组织层级和组织中层管理者的数量——这是一个组织在如何高效运作上需要考虑的一个重要方面。在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率越高。从成本角度来看，管理跨度大可以节约管理者的年薪。但如果跨度大的管理者没有足够的时间使组织有效运行而导致员工绩效下降，则相反。
现今认为，管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响。几几年的趋势使扩大管理跨度，这与管理者提高决策速度、增强灵活性、更贴近顾客、向员工授权和降低成本的努力相一致。管理者开始意识到，当员工充分了解他们各自的工作和组织的各种流程时，管理者可以应付更大的管理跨度。
5）集权和分权。集权是决策集中在组织高层的程度。低层组织可以提供输入或作出的实际决策的程度越高，组织就越分权。集权—分权的划分是相对的，一个组织不可能是完全集权或完全分权。
6）正规化，组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。高度正规化的组织拥有清晰明确的组织描述、大量的组织规章制度以及涵盖各项工作流程的明确程序。员工对所从事的工作、何时完成工作以及如何完成工作机会没有自主权正规化程度较低的组织则相反。
考虑到很多情况下规章制度也许过于严格，因此很多组织允许员工拥有一定的自由度，赋予他们足够的自主权作出在所处环境下他们认为最佳的决策。但有一些重要规则员工必须遵守。
2、机械式结构和有机式结构
机械式组织（或科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。
有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活性程度等同于机械式组织僵化和稳定的程度。
3、影响组织结构选择的权变因素
包括四种权变因素，分别是战略、规模、技术和环境不确定性。
1）战略
阿尔弗雷德.钱德勒最早对战略与结构的关系进行研究，通过研究几家美国大型公司得出结论：公司战略的变化会导致组织结构的变化以支持该战略。
研究表明，某些结构设计最适合某些特定的组织战略。例如，当组织追求有意义的独特创新时，有机式组织的灵活性和信息的自由流动性非常奏效；而当公司希望严格控制成本时，机械式组织的高效性、稳定性和严格控制十分有效。
2）规模
很多的证据表明，组织的规模会影响它的结构。大型组织（超过2000名员工）通常比小型组织更加专门化、部门化、集权化和拥有更多的规章制度。
然而一个组织成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响会减小。
3）技术
一些研究表明组织会调整其结构以适应采用的技术，取决于它们用以将投入转化为产出采用的技术的常规化程度。一般来说，组织采用的技术越常规化，组织结构会变得越机械化，而采用了更加非常规化的组织则更加有可能实行有机式的结构。
4）环境不确定性
在简单稳定的环境中，机械式组织可能更加有效；不确定程度越高，组织越是需要有机式设计所具备的灵活性。
4、传统组织设计
在进行组织结构设计时，管理者可以从一些传统的组织结构设计中选择，通常比较机械化。
1）简单结构，部门程度化低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。
2）职能结构，把相似或相关职业的专业人员组合在一起。
3）事业部结构，由相对独立的事业部或业务单元组成。公司总部往往充当一名外部监管者，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务，如财务和法律。
1.2 适应性组织结构设计
上面介绍了传统组织的设计，但这些组织往往并不适用于当今日益动态和复杂的外部环境，组织需要更精干、更灵活和更创新。接下来看看组织为不断适应外部环境所采用的组织设计。
1、当代组织设计
当代的组织设计包括团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织以及学习型组织。
1）团队结构
由工作小组或工作团队构成并完成工作任务。在这种组织结构中，员工授权至关重要，因为不存在从组织最高层延伸到组织最底层的管理职权链。员工团队以他们认为最佳的方式来设计和完成工作，并承担在各自领域中所有工作绩效的责任。
在大型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的一种补充，并使得组织在拥有科层结构高效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
2）矩阵结构和项目结构
矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。独特之处在于创造了一种双重指挥链。矩阵组织中的员工拥有两位经理，即职能经理和产品/项目经理。
项目结构，员工持续地在各个项目中工作。与矩阵结构不同的是，项目结构不具有员工在完成一个工作项目后就可以返回的正式部门。一个项目完成后，员工将他们所具备的特有技能、能力和经验应用于其他项目。并且，项目结构中所有工作都是由员工团队来完成的。
3）无边界组织
不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织。
通常所说的边界一般分为两种类型：
（1）内部边界，由工作专门化和部门化所强加的横向边界，以及将员工划分为不同组织层级和等级的纵向边界；（2）外部边界，将组织与其客户、供应商和其他利益相关者区分开来的边界。为最小化或消除边界，管理者可以采用虚拟组织或者网络组织设计。
虚拟组织，通常指由少量的核心全职员工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。
网络组织，利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供的其他必需的产品部件或工作流程的组织，有时候也被制造商成为模块化组织。这种方式使得组织得以集中精力从事组织最擅长的工作，而通过合同的方式将其他活动外包给那些擅长这些活动的公司。
4）学习型组织
指的是培养出持续学习、适应和改变能力的组织。员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或他们所从事的工作。
2、为实现协作而组织
组织的协作可能是内部协作，即组织中员工之间的协作；也可能是与任何利益相关者之间的外部协作。在这两种类型的协作中，同样重要的是，管理者应该意识到这些协作如何与组织结构相”匹配“，以及如何应对这些零散的协作成功地整合在一起所面临的挑战。
1）内部协作
为提高员工之间的协作，比较流行的组织设计包括跨职能团队、特别行动组和实践社区。
跨职能团队，由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。
特别行动组，也称特别委员会，为解决某个在短期内影响多个部门的具体问题而组建的临时委员会或工作团队。
实践社区，共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情、并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能的一群人。
2）外部协作
开放式创新，把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意，并且允许创新无障碍地朝其他方向转移。如小米，通过用户反馈意见不断改进产品研发和设计。
战略合作伙伴关系，两个及以上组织之间的、通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系。
3、灵活的工作安排
随着组织调整自身的结构设计以适应新的变化，越来越多的组织采用了灵活的工作安排。这种安排不仅充分利用了科技，同时也使得组织更具灵活性，可以随时随地根据需要配置员工。这些灵活的工作安排包括我们要了解的远程办公、压缩工作周、弹性时间和工作分享。管理者需要考虑这些结构设计对决策、沟通、职权关系、工作任务的完成等造成的影响并予以评估。
1）远程办公，允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。
2）压缩工作周，员工在一个工作周中每天工作更长时间，但只工作较少的天数。比如一周工作4天，一天工作10个小时。
3）弹性时间，要求员工每周必须完成固定的工时数量，但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间安排的工作排班体系。
4）工作分享，让两人及两人以上分担一份全职工作。
4、灵活就业的员工队伍
灵活就业员工指的是临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要。
关于灵活就业员工，尤其是那些独立合同工和自由职业者，公司所面临的一个主要问题是确定他们确实符合作为一名灵活就业员工的资格。
另一个问题是，当公司需要这些灵活就业员工的技能和投入是所涉及的公司招聘、筛选和安置程序。
最后一个问题是灵活就业员工绩效的重要性。管理者需要拥有一套为灵活就业员工设定目标、进度和期限的方法，为灵活就业员工设立妥当的工作绩效和目标实现考核机制。
5、当今的组织设计挑战
1）保持组织与员工的紧密联系。管理者需要找到一种方式，在提供灵活性的同时保持组织与这些分布范围很广的流动的员工之间的紧密联系。移动计算和通讯技术的应用提高了生产率，也为组织和员工提供了有助于维持彼此之间紧密联系的各种方式，如手持设备提供的电子邮件、日常表、联系等应用……但安全是一个大问题。
2）管理全球的组织结构事项。研究人员得出结论，全世界组织的结构和战略都是相似的，“而各组织内的行为却保持了其文化独特性”。
备注：此文为《管理学》第13版读书笔记。笔者整理时会因为自己对内容的掌握程度，在内容整理上详略不同，更多完整内容请阅读原书。
