建议四川企业家稍稍站得更高一点，把新的市场拓展开。四川的企业家特点：勤劳，敢闯，但做事缺少数据支持，四川成都太舒服了。没有出去看看。

江浙的企业家特点：总是不满足自己这一块，他看完长三角，他往海外看。建议四川企业家稍稍站得更高一点，把新的市场拓展开。

演讲者介绍：王高，博士，中欧国际工商学院市场营销学教授，首席营销官（CMO）项目学术主任。在加入中欧前，他担任清华大学经济管理学院市场营销系副教授、副系主任，中国零售研究中心副主任。王高教授主要为EMBA项目讲授营销管理和战略模拟，为EDP各种不同的项目，如CEO项目、首席营销官（CMO）项目、总经理项目(AMP)、企业成长项目、公司定制项目等讲授各种不同方面的课程。

演讲者：王高            整理：阿芸

演讲内容整理：

一、企业利润及新经济模式

企业的利润源泉来自于客户，不是产品和服务。

优秀企业两个特点：1.高价值的产品；2.客户规模。3.利润再大，没有客户规模。

增长是有极限的。那如果你还没有覆盖完你客户的领域。还有希望的。如果客户的需求你已经覆盖了，那就到顶了。

插一句：四川的企业家特点：勤劳，敢闯，但做事缺少数据支持，四川成都太舒服了。没有出去看看。

江浙的企业家特点：总是不满足自己这一块，他看完长三角，他往海外看。

建议四川企业家稍稍站得更高一点，把新的市场拓展开。

把主业做好，同时把别人没有覆盖到的相关领域，覆盖到，就有新的增长点。

新经济玩的是聚焦客户。小米，京东，拼多多，阿里都是。 微信8亿用户，如果让8亿的人开心一笑，那是很容易的。

当然他可以为这个庞大的人群，解决各式各样的问题，喝茶，喝酒，度假，针对相同的客户，提供不同的产品。

当你有了客户，在卖第二个产品给他的时候，不需要花钱去沉淀。小米有了手机然后开发空气净化器等等，节约了开发客户的钱。

如果和竞争对手做，那他的成本一样，毛利一样，价格一样，那么开发客户的费用项就变成了纯利润，这就是新经济的逻辑。那么他开发的是100个产品呢？这就是新经济的颠覆性。

二、营销的本质

1.同质化产品，打价格战是不可避免的，而且一旦价格战，是恶性竞争。

2.需求的差异化机会：个性化产品，聚焦差异化，满足小众人群的品质需求。这是中小企业的机会。

3.多数行业存在供大于求。小企业能力比较小，所以小企业是把价格降低一点，服务做好一点。才有更多机会。

4.替代关系：如中华烟是烟草行业，但是它的竞争对手是谁？是烟吗？不是。它的价值是什么？ 作为礼物赠予。所以它的竞争对手是同样可以作为礼物赠予的其他物品。比如酒，茶等。

5.生存是最大的挑战：能不能活下去。

5.产品的周期：投入期，成长期， 成熟期， 衰退期 ，你的行业属于什么期？！

如果你的产品成本和利润之间，没有给经销商留利润。那所有的市场和营销都是你自己做。

1.有大批客户涌入的时候才有风投，其他生命周期阶段的所谓风投是假的。

2.国内已经饱和了，客户盖覆盖的都覆盖了。那只能往海外。

3.目前中国电商只占了20%，线下是80%。

但未来趋势一定是线上线下融合起来，才是未来的趋势。

新零售，零售本质是没有改变的。噱头大过本质。

所谓大数据，是你也可以去做的分析。特别是传统已经积累了大量会员的行业。

线下的优势在哪儿？把购物过程体验变成好玩的事情，创造出有意思的场景。这是线下的未来。

颠覆往往是在产品的成熟期。是不同游戏规则下发生。可能就是生死之绝。要么幻灭要么新生。

三、跨界和自我颠覆

颠覆的例子：

苹果对手机行业是一个颠覆。它是怎么颠覆的？把手机变成电脑。

小米，做手机是不赚钱的，但它把手机用户沉淀下来，把空气净化器卖给他们。做手机他没赚钱，所以他不会在手机上投入过多的精力，

那么用户短期是收益的，长期利益是受损的。所以他后来把手机分为小米和红米，但是客户对他的高端机就不买单了。 而华为手机却可以卖到10000多。 所以都是有利有弊。

自我颠覆或自我毁灭：

日本科达，被自己开发的数码技术给消灭了。

瑞典宜家，可以模仿，不可颠覆，它的体量很大，体验感很强，但一般的同业是无法超越的。

IBM，IBM把自己的主业割掉了，去做以技术为基础的服务。正所谓要取真经必先自宫。