克服组织“无效行为”
企业发展到一定阶段，组织规模会越来越大，流程会越来越精致，制度会越来越完善，企业文化也开始发挥作用，人们的价值观、行为模式未必是按照组织的宣贯越来越趋同，组织运营也不如预期越来越有效率。
近年来，行业间竞争——煤火电与太阳能发电，企业间竞争——产品同质化、价格相杀，组织内部人才之间的竞争——晋升与考核……都被贴上了“内卷化”的标签，连说相声的孙越都在谈相声圈的内卷化。人们习惯用内卷化来解释各种现象，其实有点小题大做。组织的改善空间有很多，妄图用高大上的理论来解释价值不大，重要的是解决问题。
今天谈谈几乎所有组织都存在的改善空间——组织内的无效行为。
组织内无效行为的定义：
组织内部人们习惯的、与组织目标之间没有关联或者看似存在关联，但所有人都清楚无法达成预期结果，却一直被保留和坚持下来的行为。
讲一个真实的故事：
一位新调任的法国炮兵团长每次视察炮兵演习的时候，总发现有一名士兵自始至终一动不动的站在大炮旁边，团长以前不是炮兵，就问旁边的军官，军官也回答不出来为什么，只是说一直就是这样，而教科书上历来都是这么规定的。团长对此颇为怀疑，经过查找资料了解了真相：从前大炮都是用马车牵引的，需要一名士兵专门站在大炮边拉马，让因发射后因坐力而移动的大炮复位。现在，大炮完全改成了机械化操作，教科书却没有做出相应的修改，结果就出现了一直都有一名士兵站在大炮边的滑稽现象。最后团长上书法国国防部，修改了这一错误。
作为顾问在管理实践中，见过了太多的文化养成的、流程和制度规定的“无效行为”：
无效行为一、领导讲话
笔者在公众号20200701《老板讲话四要》中详细破解了领导讲话的要点：越是高层领导，越要慎重讲话，因为你的讲话就是员工的行动指南。有的领导还愿意频繁分享学习心得，很多时候即使是领导也未必真正领会原文的意思，还想靠一知半解的分享激励中高层干部，效能可想而知。
无效行为二、层层检查同一件事
稽查部门、检查部门就该设在总部，在分区内部设立稽查部门，不仅仅与总部的功能重叠，而且会在区域内部“和稀泥”，掩盖问题，最终变成区域之间斗争的“情报部”、内耗的发动机。
无效行为三、重要任务另设部门
严格讲，在组织目标没有重大改变的前提下，公司的重要任务可以设试验区：给权利、给资源、给规则、给时间，不需要在组织架构之外另设部门单独推动，很多情况下造成该部门和区域之间的矛盾，预算是花出去了，预期却远远达不到。
无效行为四、只有经验没有SOP
二十多年的职场经历让我越来越不相信经验，不仅仅是市场变化让“经验”的寿命越来越短，更重要的是经验与情境直接相关。情境变了，经验的效率就会打折扣。代教不是不需要经验，而是更需要忠实贯彻SOP。
无效行为五、劣质文化导致的群体行为
很多企业把聚餐宴请、饮酒谈心当作“业务标配”，这些真的有效么？真的高效么？
回想起在康师傅工作的情形，1996年冬天在哈尔滨接待魏英州董事长，选择了一家当地最著名的鲁菜馆（鲁福楼）。茅台酒480元，我点了一瓶，高层纷纷给董事长敬酒，因为我不喝酒就没凑热闹。当董事长回敬大家的时候，我说：“不好意思董事长，我不喝酒。”董事长感觉很奇怪：“不喝酒，怎么能做销售？”我说：“董事长，经销商卖方便面赚钱，我根据公司政策管理他们，这和喝酒有关系么？再者，康师傅是第一品牌，我请他喝酒，他未必敢喝；他请我，岂不是既费钱又不讨好？我不会因为谁请我喝酒就给他好政策，也不会因为谁不请我喝酒就难为谁。”董事长听了也很高兴：“那好，你不用喝啦！”这件事被在座的某位高层传出来，后来大家在集团内各种饮酒场合都开玩笑地称我为“免酒金牌”。
人们继续做那些任何毫无结果的事情，要么疯了，要么是他们的工作、生活环境中有一种东西在激励并鼓舞着他们使用这种无效的行为方式，不排除从入职培训那一刻开始，在老前辈与菜鸟的经验分享之间，在领导鼓励的眼神里，在同事间的相互恭维的笑容里一直存在。
像炮兵故事里的无效行为要在制度、流程里找，其他的要在员工的岗位职责、SOP、日常行为里找，多少不敢说，但一定有！
