工作中，常常会遇到形形色色的人，有人思维缜密，逻辑严谨,从来不多说一句多余的话；有人长篇大论，可是论完了，也没能听出个重点来。长时间下来，我慢慢意识到，原来在沟通中，提问能力也很重要，因为一个人如果无法表达清楚他的诉求，那么他就需要被引导，通过层层设问的方式，去抵达问题的本来。否则，常常面临的结果就是“我觉得你不理解我，你觉得我无法沟通。”

沟通对于项目管理有多重要呢？项目的实施基本上都是围绕着前期的需求调研展开，如果没有深刻理解客户需求，那么最常出现的情况可能就是做出来的东西和客户需求不相符，不一致，只能推倒重来。也是在这个沟通的过程中，我一遍又一遍的领悟着其中的艺术。关于提问，刘润老师在得到的《五分钟商学院》中用一篇“提问，是沟通界的C2B”来精确的阐述了如何进行提问，所以这也算是一篇阅读笔记，记录着我掉过的很多次坑。

我们是否需要讨论这个问题？

抽屉一 ：继续/中止性问题。

“这是不是我们现在要讨论的问题？谁关心这个问题？讨论的目的是什么？你、我是否需要参加这个讨论？还有谁需要参加这个讨论？讨论的重点是什么？”

某次，我们和客户开需求调研会议，讨论到对于消费者的投诉，系统应该通知到哪些部门，是生产还是销售？由于会议现场，销售，生产都在，而责任落到谁身上，事关绩效考核。所以渐渐的会议的方向就变了，从最初作为系统实施方的我们应该通知谁，到客户内部关于责任划分到哪个部门的管理制度讨论，整整持续一个下午的会议，作为乙方的我们成为了旁观者。在最后内部讨论不出结果的时候，才有人提醒，关于管理制度的问题可以留在会议后进行，毕竟这是一次需求调研会议。

其实会议方向偏离的问题常常出现，想起那句“我们走的太远，以至于忘了为什么而出发”，所以在会议过程中给自己的大脑植入提醒机制，监控着讨论方向是否与会议主题一致已经成为了一种习惯，也许正是因为无数次的陷入这种境地，才让我明白这样做有多么重要。

你说的是什么意思？

抽屉二：澄清性问题

"××是指什么？你是指还是?时间、地点、多久一次、什么比率、什么范围？举个例子？你是不是在说__?"

有时在与客户沟通的过程中，会出现她说了很多，可是我就是无法听明白的情况。这种情况下，再继续倾听是没有意义的，常常需要采用的方式是打断，加入提问。前两天，客户反映说因为之前考虑不周，所以我们做的市场活动运营日报功能不好用，一开始她不断的在讲述希望把各个渠道的运营数据直接导入系统中，而不是汇总后导入。因为前期没有参与项目的需求调研，所以我对于我们所做的功能并不特别清楚，采取的方式就是不断的去澄清问题，我只能向她描述我们现在所做的功能是···样子，你想要的···样子？通过来来回回，反反复复的不断澄清，我才弄明白了她想要表达的意思是什么？

采用澄清性问题的提问方式，其实非常普遍和重要。想起昨晚吃饭，我们点了一份蒜香烤鱼，结果上来的菜没有味道，而且我也没有看见蒜，开始的时候还有点纳闷，为什么蒜香烤鱼没有蒜，直到把服务员叫来一问，才知道我们点的是葱香烤鱼。。。。这种问题很常见，你表达是A，对方听到的是B，对方和你确认你是说的B吗，你脑子里想的却是对方在和你确认是不是A，你点头称是，结果事情结束，发现A怎么成B了？如果一开始服务员能够用她的专业知识告诉我们麻辣，葱香，蒜香有什么区别，当我们下单是葱香的时候，她这个时候能够描述一下葱香是什么味道，放入什么原料，也许就可以把我从思维陷阱中拉出来，避免A变成B了。

我们在澄清问题，其实也是在不断的给予反馈，因为反馈，才能让彼此的理解接近一致。

你的前提条件是什么？

抽屉三：假设性问题

“前提假设什么？你把什么当成必然的了？这是否存在？是不是唯一的？这是好事，还是坏事？”

上次，我们给客户完成了一个邮件自动推送功能，将消费者投诉信息每天定时推送给一组负责人，结果功能上线之后，客户告诉我，推送邮件是有条件的，不是所有的投诉都推送出去，也不是一起推送，而是将投诉按照产品类别，以及消费者投诉的某些特定问题类型推送给不同产品负责人。这一需求补充提出后，我们原来设计的邮件推送功能基本上推倒重来。

之所以出现这样的问题，就是因为我们在前期沟通中没有考虑过前提条件？客户没有想起来说， 我也没有想起来问。其实一旦涉及到一个具体问题的时候，我们讨论的范围往往离不开前提条件，只是有些时候，前提条件沟通双方彼此心知肚明，但是如果默契程度还不够高，在一开始，我们就应该尝试着去限定前提条件。

读完刘润老师的这篇文章很久，但是过了很长时间以后，还是忍不住的拿来重读，这一次先分享了其中的前三个抽屉，下次再说剩下的四个。写到这里的时候，才发现沟通中最关键的是坐在你对面的是谁？

你需要通过前几次的沟通就能够判定出需要采取的沟通方式是什么，是听重要，还是问重要，可能完全得根据沟通对象来确定，凡事都有前提条件，就像这里所说的提问方式，也仅仅适用于工作中一样。