回款是LTC最后一个关键活动,是价值创造的地方。通过产品的交付,从客户手上回收货款,关闭交易。
单就回款这个节点,无外乎是与客户对账,收取货款。但要做好这个节点的卡控,需着眼于整个交付流程。
一是要从源头管起,做好客户准入,资信点检。二是过程做好合同的管理,包括关键条款的解读和点检,防范风险;
三是结合财务预算规划,做好授信管理与交付监控。最后是对应收进行管理,包括对账,预测,催收,以及逾期后的函证、诉讼管理。
基于以上3大管控点,下面逐步展开:
1、源头管理:核心是做好潜质客户的模拟,客户资质的点检和系统客户创建。基于客户资信、风险调查(通过天眼查查询客户失信情况、债务情况,买卖合同执行情况等),从源头做好风险的管控。
除去聚焦客户失信外,也要从资金流动性上予以考虑,比如先款后货的客户,哪怕有失信记录,也可以一票准入。
慎重评估订单的毛利与管理成本,如果是负毛利,或者单客户规模小于某个值(例如100万),或者股票质押率>80%,可一票否决。前者是小单增加管理复杂度和管理成本(除非后端很灵活,可以极大降低这种成本),后者是降低现金流。
另一方面,这也是基于LTC流程前端防杂的一个着手点,通过客户资信的点检,拒弃客户订单,降低企业经营风险。
2、过程管理-合同:与合同流程拉通,对客户签约合同从履约、法务等维度进行点检,防范风险。特别是里面的付款方式、付款节奏,违约索赔等条款;
3、过程管理-授信:因为资金是流动的,很多客户资金并不充裕,可能需项目结束甚至产生效益后才能回款。为了确保业务的开展,需要结合客户信用情况,前期垫付部分资金用于订单的交付(主要表现为原材料的采购及生产费用等)。
所以,既要基于客户信用情况和自身现金流做好授信规划,比如我规模预算1个亿,我客户授信最多不超过0.3亿,这0.3亿怎么合理分配给对应的客户,这都是要企业财务进行考量的。
在这里不仅要建立授信标准,也要有管控要求,授信标准核心是授信准入,比如是客户是国家局的,是现款现货,或者是银行信用等级高或者是中信保清单的客户。而管控动作可以是在合同签订前推特险(基于交易购买交易险等),将风险转嫁到第三方;也可以是合同闭口(较被动)。
4、应收管理:结合上文客户的收货回执,按合约线上发起对账通知(付款到期前30天或者前15天),通知业务人员与客户对账,催促客户付款。
对内而言,要建立应收台账。按区间对应收进行预测与预警。如果客户到期未付款,要进行逾期分析,是交付不满意,存质量问题还是客户自身问题。如果是我方问题,要倒逼内部责任部门进行闭环。如果是外部问题,按合约发起法律诉讼(于合同流程打通)。
如果前面有买过保险的,要及时申报,降低企业损失。同步做好坏账登记并按会计相关制度进行计提。同时,对该客户进行系统冻结,纳入黑名单,上报对应部门。