管理人才已成为连锁养老企业发展的瓶颈
中国的养老行业仍然处于“草莽阶段”，市场十分分散，规模最大的养老企业床位不过1万多张，相比全国700多万张简直是不值得一提；跨区域经营的连锁化企业十分少，也就少数几家初步具备连锁经营的雏形；总体管理水平比较低下，靠的是传统的“人治”管理，别说连锁化管理，连基本的规范化管理都做不到。
从欧美及日本等国家的发展历程来看，随着老龄化的提升，养老运营服务企业从属地化慢慢开始出现跨区域经营，最后形成一批连锁化经营的优质企业。中国老龄化率持续提升，截止2018年底60岁以上老年人已接近2.5亿人；上海等长三角地区的城市老龄化率更是已经超过30%，且仍在继续提高。中国老龄化进程必然会催生一批连锁经营企业，其规模肯定要远远大于欧美养老企业。
从当前的“草莽阶段”到拥有一批优质连锁企业的“规范市场化阶段”，还有很长的路要走，包括老年人需求的变化、政府政策的引导、供给方的参与和努力。作为养老运营服务供给方，要发展成为跨区域经营的连锁企业，现在面临的最大障碍有三个方面：一是租金合理的物业资源；二是资金；三是人才，尤其是管理人才。物业和资金可以在一定条件下短期内快速获得，但管理人才的培养需要一个长期的过程，因此，管理人才已经成为阻碍像公司这样的连锁化养老企业发展的核心瓶颈。
当前公司管理人才选拔和培养现状
本文所说的管理人才，主要指的是院长、运营经理等，是目前养老行业除了护理员以外最紧缺的人才。我们从公司外部看，其他养老企业也面临一样的挑战，所以很多企业花很高的成本到处挖人，据说有的企业曾开出年薪50万招募院长；从公司内部情况看，佰仁堂每年新开拓一批项目，选派院长是管理层最头痛的事情，最近的新项目都几乎面临着无人可派的窘境，部分院长不得不兼职多个机构的院长。同时，公司的院长和片区经理也面临被别人挖角的风险。
公司早就意识到人才问题的严重性，所以，公司就一直在思考如何选拔和培养人才，也出台了一些机制和措施，对人才的储备和培养起到一定的助推作用。
首先，制定了各级人才的培养规划，从针对管理培训生的繁星计划，到针对专业人才的工匠计划，再到一线管理人才的翘楚计划、守护者训练营，以及中高层的开拓者训练营、领导力训练营。另外，还梳理构建了各级人才的清晰职业发展通道，解除了每位人才自身发展的后顾之忧。
其次，将储备人才的培养责任纳入院长的年度绩效考评当中。2017年开始，绩效考核中增加“人才培养与输出”的加分项，“若机构的团队建设成效显著，除满足机构需要外，实现管理或专业技术人才输出，其中输出高层管理人员加5分，输出中层管理人员加3分，输出基层人员加1分；机构人员被临时借调、机构内管理层担当实训带教员并开展实训带教酌情加分”，即鼓励机构培养储备人才；2018年对这方面的考核升级，直接将“院长助理储备”变成扣分项，“机构应完成院长助理的筛选、培养和考评工作，未开展或开展的较差总分直接扣3-5分”，即培养储备人才是机构应尽的责任、做不好要罚。
再次，举办院长助理班和佰橙班。院长助理班是专门培养储备院长的平台，目前开办了两期，每期20多人，主要从现有机构的年轻人中选拔。为更好地培养储备院长，公司花重金请外部咨询公司，系统梳理了院长的人才标准、资质要求、以及系列培训课程；佰橙班是培养机构管理人才的平台，在机构内部选拔更加年轻的人员进行培训，作为机构主任层面的储备人员，目前也开办了两期。
最后，从外部直接招聘管理人才。虽然公司一直着力培养管理人才，但一方面新项目开拓较快，另一方面培养人才需要时间，纯靠内部培养无法满足发展的需要。所以，公司也同时对外招聘管理人才。一类是属地化招聘，满足当地机构运营的需要；另一类是招聘有经验的院长直接派往新项目。
当前管理人才选拔和培养仍有待进一步改进，如招聘作为外部方式，渠道不够多、也不相对稳定；院长助理和佰橙班选送人才参差不齐，参加培训人员的数量不够；对培养人才的绩效考评方式激励力度不够、仍有待完善；因为总部或机构成本控制的要求，短期内无法配置太多资源在人才的选拔、培养上。
他山之石可以借鉴但不能简单复制
管理人才的选拔和培养问题不只是在养老行业存在，在很多领域都是共性问题。
曾国藩操办湘军的案例。清朝靠八旗兵起家，入关之后，八旗兵战斗力越来越低；三藩叛乱时，康熙主要靠绿营兵镇压了这场叛乱；到了清朝后期，连绿营兵也毫无战斗力了。当时曾国藩作为一介文臣，没有任何带兵打战的经验，八旗兵根本指挥不动，绿营兵也指望不上，只能靠自己去招募。招募的时候一方面设置有条件，“带领湘军的小头目，第一要求能够治理百姓，第二要求不怕死，第三要求不在乎功名利禄，第四要求能够吃苦耐劳”；为了防止士兵们逃亡，曾国藩在招募的时候让各个营官到自己老家去招兵，这些兵的家庭住址父母兄弟等信息全都记录在案——跑得了和尚跑不了庙啊，点名时人不在，行，到你家里去找；为了保证将士们英勇作战，曾国藩还提高他们的薪水，是绿营兵薪水的三倍多，所以打起仗很勇猛，连打仗都受经济规律影响。曾国藩的方法，一是激励力度大，但得有钱或自己能筹到钱；二是人才标准清晰。
海底捞的人才培养机制。海底捞号称最核心的是优质服务，而优质服务的底层逻辑绝不仅仅是服务员的培训，而是一套完整的管理和人才激励机制，海底捞还建立了人才培养中心——海底捞大学。海底捞大学为门店储备干部，只培训大堂经理或店长，员工需要脱产培训，大堂经理5—7天，店长2周，主要学习制度制定和实操案例。这所“大学”是一个流动班级，哪个地区学员报名满足数量就去哪里开班，这是每个从基层做到管理的员工必须经历的过程。另外，海底捞对基层员工都有一条明确的晋升路线，在这里，员工能看到自己的未来。
海底捞信奉“双手改变命运”，对于店长薪酬的方案完整的呈现了企业的价值观，也很好地解决了人才储备和培养的激励问题，即老店长可参与其带出的徒弟甚至徒孙作为店长的门店利润分享。这种激励机制可最大化激发老店长培养新店长的动力。
再来看看两家我们养老同行的做法。日本美邸公司是日本排名第八、认知症业务排名第一的连锁化养老企业，有300多家养老机构。为满足其人才需求，一方面是公司内部推出传帮带机制，类似“师傅带徒弟”；二是实施管理培训生计划，美邸在中国开展业务初期，特地在中国招聘一批应届生作为管理培训生，开展为期1年的理论和实战培训，然后送到中国的项目上作为院长或院长助理。但这个计划不太成功，10多人的一期培训计划，最终在3年后只留下2-3人；孝尔健康是公司在认知症上与其进行战略合作的英国连锁养老企业，运营管理着遍及英国各地的70多家养老机构，其院长也是来自内部选拔和管理培训生两个方面，管理培训生先是学徒制，开展领导力培养，2年后考试；也从好的员工中选拔院长进行着重培养。另外，孝尔的文化当中，院长鼓励员工发展、为员工提供发展机会是其职责之一，否则是失职，孝尔无此硬性考核。
管理人才选拔和培养机制的新尝试
尽管前期做了一些常识，但仍然还不能解决管理人才紧缺的窘境，还需要继续思考、加大选拔和培养力度，以满足快速发展的需求。
1）营造人才培养的文化氛围。企业文化永远是一个企业的根，任何管理行为如果上升到文化层面，那就可以做到无为而治，成为长效机制；相反，如果某一项管理行为不能上升到文化层面，则很可能是短期的、无法持续。因此，我们应该塑造鼓励培养人才、人人参与培养人才的文化氛围，使得培养人才成为一种习惯，一种荣耀。
2）调整组织管控模式。当前我们要求机构院长是一个“全能型”院长，懂业务，会算账，会管人，懂电脑，擅长处理各种关系，甚至要能写文章。因为对院长的要求比较高，所以培养的难度自然就大，培养周期自然就长。为了提高培养效率，应降低院长要求；要降低院长要求，就得要减少院长的职责，不能啥都管，什么都会。因此，先对院长的工作职责进行梳理，按照类别进行拆分，调整不同层级之间的职责权限，让院长集中于业务管理和院内团队管理层面，而将日常业务的处理交给更基层的管理人员，将算账、关系维护等交给片区经理。参考孝尔和日本养老公司的做法，可考虑将机构的管理划分成单元，以一个单元为最基本的业务管理组织，设置单元长，由单元制负责日常业务管理，单元长也可成为储备院长的最重要输送渠道。这样可以较低的风险，通过日常工作实战培养储备院长。
3）完善培养机制。除了进一步优化现有的院长助理班和佰橙班外，比如强化提报人数要求、完善选拔标准、改进培养流程、优化储备人员内部调动机制等，还可进一步思考新的培养机制。首先是老院长到新机构，新院长到老机构，目前已经在尝试该机制，可有效降低运营风险；第二，除了将培养人才列入院长的年度计划和考核目标外，还可学习海底捞的激励机制，给予培养新院长的老院长参与其徒子徒孙所在机构的利润分享；第三，实施轮岗机制，在总部各部门与机构之间、机构之间、片区之间进行人员的互换轮岗，使得各类岗位都有机会成为培养院长的候选；第四，推出管理培训生计划，在一定的预算范围内，每年推出一批管理培训生，进行集中培养。
4）大胆启用年轻人。这一条看起来很简单，其实又很复杂，简单在于年轻人很多，复杂在于敢不敢用，有人担心年轻人能力不行，有人担心年轻人去管理机构风险太大，笔者认为大可不必。曾国藩的湘军里面读书人当将军的比武夫多得多，开始人们都觉得读书人怎么会打仗，反对声很大，但曾国藩力排众议，大胆启用读书人。后来的事实证明，读书人带兵打仗还真管用。这些读书人都是曾国藩精挑细选出来的，且训练严格、激励得当，他们也许拎不起斧头，但是骨头都是很硬的，身先士卒，带兵打仗很有一套。所以，在使用年轻人完全可以更加大胆一些，不要怕年轻人犯错，任何领域、任何行业、任何企业，只有用好年轻人，才能赢得未来。
管理人才的选拔和培养是一个系统工程，所以要系统思考，系统化解决，而不能仅仅是头痛医头脚痛医脚。
