学习胡彦平老师的《浅谈华为组织成长的动力机制》后的第一反应是华为之所以成为华为，他们的组织能力太强大了。这节课程只讲了组织成长的动力机制，期待下次能继续跟着老师学习华为的战略执行机制和持续变革和学习发展机制。
组织成长的动力机制共分五个部分。
1、思想权和文化权是组织成长的隐形力量。企业文化本身就是领导力，领导力是组织能力的核心要素。当企业的文化要素比如共享信念、价值观、思维模式这些文化要素变成无意识时力量是最大的。如何创建这样的文化呢？
共享愿景：让有志向者成就自己；分享利益：欲望是组织动力之源；分享权力与机会：让更多的人成就自己。
在这个过程中，一定要防止思想上的混乱，所以创建上面的文化的前提是：发展动力建立在价值认同的使命感之上，组织的治理与管理要建立在制度与理性的权威之上。相信信念与使命的力量。
2、利益分配让创造价值的人分享价值。如何分配呢？关键是价值评价体系，建立科学的分配制度，坚守两个政策导向：绩效导向和可持续发展导向，不仅要解决个人和组织的问题，还要解决当下和未来的问题，分配制度还需要与时俱进，持续激发奋斗者。
3、组织的自我净化：自我批判。这个是这节课中最打动我的一点，也许我们改变不了环境，但是我们可以改变自己，因为只有长期坚持自我批判的人才会有广阔的胸怀。自我批判三步骤：反思（认识自己）、总结（经验教训）、改进（落实行为，知行合一）。自我批判讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲自己不讲别人。
4、激活基层的力量：让听见炮声的人呼唤炮火。自下而上与自上而下相结合，让组织的意志落实到基层。如何让基层的力量发挥出来，主要是要过程公平，而不仅仅是结果公平。过程公平的核心思想是，当人们可以观察过程公平时，就容易付诸信赖并自愿合作，而无论自己是否受益。自愿合作的基层是信任与承诺，而过程公平是建立信任与承诺的基础。
5、激发干部的活力：干部培养。华为制定了干部标准，不同层级的干部有不同的要求，最重要的是，干部选拔是通过实践选出来的，实践第一：猛将必发于卒武，宰相必取于州郡。而且让更多的年轻人带兵打仗，不论资排辈，通过不断的选拔和培养实践，就有源源不断的活水保持企业的活力。
以上是课程内容，接下来是自我批判时刻。
疫情后时代公司的增长停滞乃至下滑，虽然不知道具体原因在哪里，但是看业务数据以及和公司外的人沟通中还是有一点自己的想法和意见的，为什么没有和其他部门的同事一起努力分析探讨问题，解决问题呢？
核心原因还是在于不想过多参与公司的事情，害怕被人说管的过多，不是你部门的事情不用操心。因为有过往经验教训在先，不想再来一次。所以我也在犹豫中，价值观不一致的企业值得我一遍又一遍受伤害吗？
首先自我批判：我所说的这些是不是只是我的认为，我真的足够努力了吗，是不是自己的沟通方式不对？有没有是看到别人表露出拒绝的神情后就自己退缩了。
解决方案：
1、重新私下找机会和老板及其他部门负责人沟通，让他们理解我的用心。
2、拿出一套比较可行的方案供他们参考。
