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《知行》技术人的管理之路（一）管理的基本框架
本文前言
无论是身处开发团队的部门负责人，还是团队中分化的各个业务负责人都应该认识到角色认知的必要性，为什么呢。
因为不同的角色对于同一个事件的看法是不同的，通过NLP逻辑思维图可以看出角色认知决定了信念和价值观，从而决定了能力和行为，在我们对角色认知逐渐掌握的过程中应形成一套角色认知方法论。这个方法论可以不像一篇毕业论文一样写清楚具体有什么，但是要总结出我们要怎么做，以及总结出在这个过程中遇见的“坑”日后如何避免这个“坑”。
抛砖引玉
我们先举个书中的例子聊聊不同角色对于同一个事件有什么不同的看法
事件的经过：老板要求研发经理从无到有搭建一个BI系统，研发经理将搭建系统的任务细化分配到了团队中相关业务的开发人员进行开发。开在发的第N天，老板突然发现某个核心指标需要重新定义，于是找到了研发经理再次沟通这件事，并明确了上线的事件，研发经理立即针对该突发事件，对开发人员紧急开会讨论。
以下是各个角色的最直接感受：
老板：这次改动必须、一定要这么做，甚至还有点“小庆幸”，他的核心意图是一定要根据这个指标作出正确的战略决策。
研发经理：为难、犯愁，为难的是如何和下级沟通这个事呢，明明说好的需求又改了..犯愁的是改了需求而时间还没改，任务太紧急了。核心意图是协调好上级的需求和下级执行。
开发人员：恼火、质疑、焦虑核心，核心意图是要完成开发，按要求完成项目。
通过以上就可以看出，他们每个身份所作出的行为都是“对的”，“合乎常理的”，他们的这些行为符合他们各自的角色需要。但是对于同一个事件截然不同的反应是因为他们站在了不同的角色上。
从上面的案例我们可以总结出一个道理：
上级总是聚焦于可能的收益，下级总是聚焦于确定的投入，中间的管理者的核心价值，就是评估上级的收益和下级的投入，取得最佳的投入产出比。
如何完成角色的转变
从刚入职场的小白到某个团队的负责人，不仅是技术、经验上的提升，而且还要完成角色的转变。以下要从10个角度方面入手：
从工作职责角度：
对于新人来说，完成好上级安排的事情就是诸事大吉，至少是无咎的；
而对于leader来说，需要带领这个团队往前走，上级只是帮你设定一个目标，剩下做什么，怎么做都是你要考虑到的问题，所有对实现目标有帮助的工作都是分内的，并不局限于写好你的代码，打好你的上下班卡。简要的说就是由完成本职工作变为带领整个团队前进从负责对象角度：
对于新人来说，“管好自己就可以了”，主要是对自己以及对自己的工作负责。
而作为leader来说，要充分认识到你的团队是上级和公司给你的资源，所以要对上级负责，还需要关心团队成员的发展和成长，并且还要对下级负责。从关注焦点角度：
一般工程师是过程导向的，因为他们需要一步一步把工作执行到位，眼睛盯着的常常是“脚下的路”。
而leader主要是目标和结果导向的，你需要时时关心目标和前进的方向，关心远方的目标，为了这个目标而对接下来的每一步进行规划。由过程导向转变为目标导向。
这一点上自我总结一个需要注重的问题：计划项目的进度安排的时候，对于优先级的安排应该考虑全局为主，对于那些通用的模块应排在最先，而且开发进度是要掌控的。从这一点上来看计划的是长远目标，而不是眼下的工作了。
从能力角度来看：
一般工程师是靠个人专业能力来产生业绩，工作内容以发挥专业能力为主，相对比较专一。
而leader属于团队贡献者，要做成一项工作，除了技术判断力还需要目标的管理能力、团队的规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等，需要看方向的、带人的、做事的多维和复杂的能力。简单点说就是由单一的专业能力变为多维的综合能力。从任务来源角度：
一般工程师主要是听上级安排，上级安排什么任务则完成什么任务
而leader的工作内容不仅有上级安排的工作，而且要对工作进行拆解。更多的是靠自己的筹划，然后去和上级沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划，从“要我做”转变为“我要做”。从实施手段来看：
对工程师来说，大部分工作都是亲力亲为，因为他的角色是“个人贡献者”角色，所以主要靠自己完成。
对于leader来说，其工作清单涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何做不完的，因此主要是依赖团队一起完成。从合作维度来看：
对于工程师来说，主要的合作内容就是和平级的伙伴共同做好执行，因此以平级合作为主。
而leader合作内容变得丰富，比如需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目，有时候还需要和平级的上下级去一起协调资源和进度。所以合作的维度变得非常多样化。由平级合作变为多维度的合作。从合作关系来看
对于工程师来说，大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分。
对于leader来说 虽然是大家的上级，却和大家形成了全面合作的关系，“竞”因素不存在了，而是成为了彼此间荣辱与共、成败与共的全面合作关系。由平级合作关系变为全面合作关系。从思维方式来看
对于工程师来说，大部分工作内容和工作要求都是执行，关注过程和细节，更重要的是关注风险和成品，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性，形成突出的“确定性思维”，特点是眼里都是风险和问题。
对于leader来说虽然也考虑风险和成本，但是更习惯关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们称之为”可行性思维“。由确定性思维变为可能性思维。从技术视角来看：
对于工程师来说，技术是用来做事情的，掌握好技术的目的就是为了做好实施以及如何应用；
而作为leader，技术是达成目标的手段之一，所以他们从如何评估的角度看待技术，评估该项目的技术是否是最合理的手段，以及如何选择才合理并据此作出决策，常常被称为技术判断力。总结为由技术实施视角变为技术评估视角。
总结：角色认知的转变不是一蹴而就的，需要不断自我察觉和有意识的纠偏。我们可以通过以上10个角度来的逐渐的将自己的思维方式以及思维习惯来进行转变。
对于管理六大误区的解读
以下的六大类的误区是本书作者过去十年遇到、看到、搜集到的新管理者最常见的管理误区，接下来对这6大管理误区进行解读。
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过程导向，被动执行
意思就是，根据马车模型来看，管理者还在“拉车”，而没有站在“车夫的位置上”去驾驭整个马车。没有掌控整个团队的所有权，工作比较被动，关注与执行过程。最后导致团队方向感缺失、团队做不出有效的业绩、无法带领一个团队。
如何避免呢？
首先要有一定的主动意识、有一定的判断能力，不要等着领导给安排工作，提高积极性，主动的找到适合自己工作相关的“活”；而且不要指着上级替你做什么决定，你可以跟上级同步信息，但是大多数的决定都是你自己来决定的；更重要的一点是一定不要做传！话！筒！，做传话筒说明了你根本没有分析领导所说的核心意图是什么，所以要分析意图以及原因然后向下传递信息。
为什么写传！话！筒！这个地方加了3个叹号呢，因为这个误区自己经历过，而且现在想想这种当传话筒的行为一点都不职业，而且对于别人的传话筒行为很反感
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大包大揽，个人英雄主义
-这里可以分3个方面解读：
- 1 “包工作”，意思就是作为一个管理者，你把团队成员力所能及的工作都做了；
- 2 “包责任”，把团队成员每个人应该自己承担的责任都包在了一个人的身上；
- 3 “包功劳”，为了体现自己的能干，处处体现自己的功劳，把团队成员的业绩和工作成果都放在自己的头上。
在遇到这种管理误区会导致团队梯队问题，高潜力人才没有发挥的空间；积极性问题，团队成员感受不到责任和成就，积极性受挫；个人发展受限，由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，因而做不了更大的业务。
如何避免呢？
首先，要综合考虑团队成员的能力以及潜力，某项工作在团队成员有能力完成的情况下自己不要着手去做，要将任务工作分配下去让团队共同成长；对于工作的责任要将责任分配下去，每个任务应都有一个责任人，这样能积极有效的推动当前的任务，而且还能激励成员。不要完全在团队中以自我为核心，一个优秀的团队和应该是缺了谁都可以转的。
带头大哥，当家保姆
什么意思呢？就是一种“带头大哥”式的管理者，讲求的是兄弟感情，不但兄弟的工作是我的，兄弟的“人”也是我的。而当家保姆就是由于团队里有资深的高级工程师，管理者在技术判断力方面不如这些高工，索性给他们当了“保姆”，忘记自己才是这个团队的掌舵人。导致的问题就是不职业的管理文化，给公司带来很大的潜在风险；团队没有舵手，导致很难有正确的判断和决策。
如何避免呢？
在这里承认兄弟感情在某些情况下是特别有战斗力的，但是要注意，团队是公司的资源不是个人的资源，兄弟感情点到为止即可，要有一定的职业精神；对于涉及到判断以及决策方面，要让高工为我所用，而不是“我被利用”。避免单一视角、固化思维，提升自己的认知水平
这一点很佩服自己的领导以及认识的一些朋友，可以通过不同的方式解决问题，而自己有的时候会只想到一种方式，然后从思路上将这个方式走到底，看如何通过当前方式来解决，如何协调资源通过这种方式解决问题，而不去从另外一个角度解决这个问题，往往会导致项目进度卡住，难堪重任，考虑问题的维度优先，认知层次无法提升。
如何避免呢？
在出现问题时，需要一定的资源帮助之前先考虑清楚，是否出了需要一定资源的办法以外真的就没有别的办法解决了呢？在处理问题的时候，如果感觉这个问题处理到了瓶颈，那可不可以换一个思维，提升一下层次来考虑这个问题是不是要换一种方式呢。在日常的工作生活中也是如此，要避免单一的视角、固化的思维。
在需求分析的时候，或者是某个技术上和开发人员出现分歧的时候不要一意孤行，一意孤行不利于团队的配合以及高效的完成任务，要根据当前的问题结合大局权衡利弊，适当的作出让步，要懂得聆听其他人的看法，然后完成布置的任务。
自扫门前雪，固守边界的行为习惯
这种情况在工作中会经常出现，比如“这是测试的问题，这是产品的问题，这是别的部门的问题”，类似的还有那些各种甩锅的问题。这类问题经常会导致项目推进不畅，影响全局的结果；自我设限，经常甩锅给别人导致自己的个人成长受到限制；个人影响力无法发展，目光都在自己的团队以及自己所管理的范畴，无法在更大的范围产生影响力，因此无法成为更高级的管理者。
如何避免呢？
首先我们要知道角色的责任和边界的划分是为了分工和合作，但是到了大型的项目赖于多个团队一起协作完成，所以需要有人能站出来承担边界模糊的那部分职责。想在自身快速进步需要在一定的地方主动站出来，主动承担任务和责任；
作为管理者要以全局的目标为己任，得以完成公司要的业绩结果，同时给自己的团队成员一个交代。要做到不固守边界，但是也不是没有任何边界可言；心在曹营心在汉
这个误区就是把管理摆在了和技术对立的位置，同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力，因此忧虑自己的技术会落后从而失去生存能力。就是所说的心在曹营（管理）心在汉（技术）。最后导致的问题就是成长缓慢、对技术的看法太狭隘影响技术判断力的提升、误判。
如何避免呢
要从思维逻辑上改变看法，管理和技术其实是相辅相成的并不是对立的，做了管理不一定就要抛弃掉技术，技术是提升自己的技术判断力以及自身的管理能力的一种手段。
总结：对于以上六种的认知误区从整体的观念上来讲主要是要对角色认知的转变，这个过程不是一蹴而就的，是需要不断的自我察觉和有意识的纠偏。对于认知的改变书中给了一个遵循的方案来提高
- 认知。先知道哪些是合适的哪些是不合适的。是坑的地方要将该坑记录下来。
- 察觉。建立预警机制，每当某种情况发生时应该能够警觉这是一个坑～
- 改进。如果对某一点改进欲望很强烈，可以记下来，近期对该点进行最重要的提醒和改进。
总结
本篇文章主要讲述了角色认知的重要性，并且从10点讨论了如何完成角色的转变以及管理的六大误区。
对于角色认知，可以通过以上种种然后结合自身实际情况形成一套角色认知的方法论。
所有这些探讨都是为了一个目的--把自己先放在管理者的角色上，这是做管理的起点。
这篇角色认知的总结整理了很久，对角色认知的思考也思考了很久，无论是通过多少的角度完成角色的转变，还是有多少个误区，最重要的就是改变自己的思维模式，思维模式很重要，它决定着一个人的上限是有多高。
由于最近较忙这篇文章迟迟才更新完，下篇文章是《知行》--管理规划总结感悟。敬请期待
