团队中的产品经理最近提了几个问题，趁此机会做一下分享。
这是团队管理的上篇，也是产品问答的第七篇，主题是明确团队中每个人的定位。

问：现在开始管理产品团队，我想知道如何带领团队，如何带人。

答：

要讲团队和人的管理，先从团队与人的关系开始。
团队是由多个人构成，且应该由不同定位的人构成。
开始一、两个人就可以做的事情，随着业务发展就需要更多、更专业的人来一起协作，于是慢慢由不同人组成的团队就逐渐形成。
综上所述，构成团队的人有不同的定位，这种定位有时是按照工作顺序来确定，有时是按照所需专业来确定，有时是按照面对渠道来确定。
比如：
把搜集需求和Bug交给一个人做，而相关结果跟进由另一个人做，这就是按照顺序确定。
把产品原型设计交给一个人做，而界面设计美化由另一个人做，这就是按照专业确定。
把面对大客户的产品交给一个人做，而面对散客的产品由另一个人做，这就是按照渠道确定。
这样区分的维度多种多样，且有时候是同时考虑多维度的情况。
但不管如何，团队的基础，首先就是分工明确。
管理团队的第一步，是把团队中每个人的定位明确清晰。

明确成员定位

确定团队成员的定位有几个参考角度：

个人特长

每个人都有自己的特质、特长。有人内向，有人则外向。有人逻辑严密，有人则富有创意。
要做好团队成员定位，对其进行客观的评价非常必要。
推荐两个方法：

• 职业测试，个人建议使用 MBTI测试 （http://www.apesk.com/mbti/dati.asp?），可以从心理评测的角度了解其大概率的性格及能力倾向（尽量选择93题版，测评更准确）。
  

  
  但是心理测试有其局限性，还需要结合实际来修正。这也是下一点要说的；

• 任务反馈，根据心理测试或通过其他角度的初步评判，安排相关任务，并观察其执行过程与结果，逐步修正对其定位的判断。

工作量

评价一项工作的任务量，如果任务量大到原来人员无法及时完成，就要考虑拆分给不同的人完成。
拆分这类工作时，要首先对工作进行分析。
找到这部分工作中最核心的20%，28原则告诉我们，20%行动决定了80%的价值，甚至决定成败。找到那20%并由原责任人去处理。另外80%的任务交给其他新手。
还有一种情况是原来的工作是多渠道的。随着业务的发展，各渠道逐渐成长，需要安排更多的人各自负责。这时候也需要对渠道，利用28原则进行分析，将核心渠道留给熟手，分出去的渠道交给新手。

执行及核查

有些任务的性质，需要有人执行，另外的人确认或核查。
人有思维盲点，自己产出的东西，在产出时建立了完整概念，很难自己检查出失误或问题。比如，我写的文章，很难自己检查到错误。（捂脸，所以会出现错字或不通顺）
这类任务，我们可以将其拆分为执行和核对两个阶段，分别由不同的人来做。如果有多个执行同类型任务的人，也可以结对，交叉检验。

专业专职

产品走上正轨之后，原来打包在一起的工作，可以拆分成不同的专业专职。这种拆分，并非一定通过招聘新人来完成。也可以通过内部选拔培养，将原来的人员拔高为专业专职。
开始的时候产品经理会负责从需求调研分析、功能策划、原型设计、文档输出等一系列工作。但后期可以逐渐拆分为，需求分析、后端产品、前端交互设计等不同专职。

初期团队管理是围绕人的，通过对分析、实验和修正，逐渐形成成员的各自定位。
明天接着讲，明确个人定位之后，如何放大并获得更好的效果。