作者：王一恒，一恒干部效能研究院院长，国内企事业管理干部骨干培训首选专家
管不好干部，也就管不好一切。做不好干部继任计划，无法实现干部能上能下的自由，企业就总是很被动。
但是很多企业会担心：
继任梯队做起来了，组织很臃肿吧？
怎么我们也认真做了干部继任计划，怎么效果达不到预期呢？
如何有效培养高潜？
干部如何跨专业流动？
……
其实，做继任计划=组织臃肿，是继任计划最大的误解。
继任计划不会造成人力资源成本的增加或者部门人员的冗余。
第一点，干部继任计划没有规定做到哪个层级，关键要看为什么要做干部继任计划，换句话说，识别的关键岗位是哪些，这些关键岗位最终到了哪个层级，那就做到哪个层级。
第二点，一级组织层面由一级组织总裁来负责做继任计划，并不是需要三级、四级部门一把手每个人都做继任计划，他们可以为一级部门总裁提供推荐名单，但他们不是继任计划的责任人，责任人是由一级部门总裁担任的。继任计划的打造首先是中高层干部的责任。
再者，继任计划的负责人层面较高有利于在看高潜人才和one job away人才的时候，看干部的视角和范围会大一些。当从一级组织层面看ready now、one job away和two job away时，视角会更加开阔，会有大量的更多的优秀后备人才队伍进到视野里面来，同时，这也打破了组织边界、专业边界和成长边界。
销售分公司，总经理3年一轮职对业务团队的凝聚力的影响？
华为流程化的组织设计师能力构建在组织上，而不再依赖于个体。企业借鉴干部流动的时候，不要机械地去借鉴，要看组织的成熟度支不支持这样的做法。
如果不支持，但又想这样做，就要思考在流程化的组织设计、能力构建在组织上而不依赖于个体的事情上，同步要采取什么样的措施。
如果是在崇尚个体英雄的文化氛围里面，销售经理把资源掌握在个人的手中，他一流动，资源也被带走了，那当然会造成客户黏性的丢失。
这个经理一直在一个地方经营，人才队伍就会出现板结。员工会产生跟人跟队的思想，不认为自己是公司的职员，是组织的职员，而是某个领导个人的职员。
这样的情况下，总经理的离开一定会带来下属团队的破坏，例如想跟总经理一起离开。为了避免这种情况，我们需要特别注意组织的成熟度、文化氛围、知识的管理是否在组织上而不是在个人。
让华为公司干部管理体系从无到有、从混沌到清晰、从粗放到精细的设计规划者与实践者——带我们设计属于你自己的干部管理机制。
