一个优秀的企业家在做一个决策或者看待问题的时候，从来不是从单一维度决策或者单一维度思考的，而是经过多维度、多方面的考量之后，做综合的判断。
因为当你的视角越丰富，你对问题的理解越深入，就会考虑到多样性。这样的决定，它的错误是最小的，反过来说成功的正确的可能性是最高的。
所以，财务思维是帮助你在业务中提供一个新的视角，帮助你看这个业务决策是不是正确的。
为什么呢？这个原因特别简单，因为我们在职场工作，大部分人都是在一个盈利企业，或者一个盈利组织当中工作。
盈利的这个企业，它的核心目标是什么？它的本质就是赚钱，给股东创造更多的价值。
所以你在这样一个机构当中工作，你在做任何业务决策时，会说这个企业所有的经营活动和业务决策服务的核心，就是企业价值的最大化。如果你的业务决策没有经过财务思维或者财务视角的检验，你的决策可能就会偏离甚至背离企业核心目标和本质。
这就好像跑步一样，你说你特别努力，跑得非常辛苦，或者有的时候你突然觉得跑得很高兴。但是你可能从来没有意识到跑步的方向错了。这时候你跑得越快，其实只是让你在错误的方向上跑得越远。
但如果你做的所有业务上的决定都不符合企业的核心目标和终极目标的话，这样的人在职场当中，他的发展也一定会受到限制。
所以我们做财务的人有时候半开玩笑，说不懂财务的业务是伪业务。也就是说做业务做得好的人，他一定具备财务思维的能力和看问题的视角。
为了让你更好地体会财务思维在不同岗位当中的应用，下面我想给你举几个例子，不同岗位有了财务思维之后，这个决策或者思维方式会发生什么变化。
先从销售部门来说，因为销售部门是企业当中离钱最近的部门，也是直接给企业贡献收入的部门。
我想让你先来定义一下，什么是销售？这个问题实际上摩拜单车前CEO王晓峰在腾讯的时候也问过他的销售人员，这个故事吴军老师也提过，但是我今天还是想从财务的角度继续深挖一下本质。
当他问完这个问题以后，所有的人都傻了，他们虽然工作了很长时间，但是没有思考过销售的本质。大家总结出来的核心意思就是说销售就是六个字，“把东西卖出去”。
我不知道这个是不是也符合你心中对销售的一个定义？但是，这样的一个答案，坦白讲是缺乏一个财务思维的答案，为什么这么说呢？作为一个销售主管来讲，一个有财务思维的销售主管，他看到的或者心里想的，不仅是怎么样把东西卖出去，也就是说扩大企业的销售额，他同时也会非常在意背后对利润的影响。
因为在财务当中，我们会看到一个企业的通病，就是很多企业收入高，但是不代表利润高。作为一个企业的CFO或者CEO来讲，他除了关注销售，也非常关注企业的利润。
为什么呢？我们讲所有企业估值都是以利润为基础，我们讲企业在给股东创造价值，我们谈的其实不是销售，而是利润。所以在CEO来看的话，其实利润和收入同样重要。
为什么会出现企业收入高，但是利润不一定高，这样的问题呢？这里面至少有两个原因。
但是，这样的企业你发现它销售涨得越快，利润掉得就越厉害，其中有一个很重要原因，就是因为它的获客成本太高了。
包括现在很多创业企业，给销售人员或者总监定的目标，是每个月或者每个星期要获取多少新的客户。但是从来没有想过这背后的成本考量，我们知道现在获客成本是非常高的。根据统计，获得一个新客户的成本是维护一个老客户的7倍。
因为对于一个老客户来讲，一旦他成为你的客户，后续的边界维护成本是很低的，所以一个有成本意识的，或者说有财务意识的销售总监，他给他的销售人员定的目标就不是每个星期要额外拓展多少新客户，而是说基于现在的客户，怎么样能够去深挖他们的价值。
每一个现有的老客户，能够额外给我带来多少价值。所以，拓展新客户和深挖老客户的价值，从成本的角度来讲，也许老客户的价值是更高的。
再举个例子，这两年我们都开始讲新零售，阿里巴巴也好，或者京东也好，以前他们都是主要做线上的。但是这两年，他们也开始往线下走。
当然新零售或者往线下走的原因有很多，但是这背后有一个角度或者有一个考量，就是财务考量。
大家知道，现在线上的获客成本非常高。日前，我去参加一个论坛，听到一个咨询公司讲，他们做了一个估算，线上零售业的获客成本平均每个人是200多块钱。
如果你在线下开一个实体店，获客的成本平均是70多块钱。所以，抛掉战略的角度，从财务角度考虑的话，这也是为什么像京东、阿里这样的企业从线上现在又开始走向线下的一个原因。
刚刚说获客成本，或者说成本是造成收入和利润之间差异的一个很重要的原因。从销售来讲还有一个原因，收入和利润可能会有很大的差别，就是你选的客户不是特别靠谱。
大家知道，现在我们的销售很多时候是先提货，钱是后付的。如果回款慢的话，你的成本投入也会造成收入很高，但是利润很薄，就是你的利润当中很多成本都被回款摊薄了或者吃掉了。
特别是如果有坏账的话，基本上卖还不如不卖，因为所有都会变成成本。
说回到一开始王晓峰提出的问题，他问，什么是销售呢？按他的理解，销售其实应该是一个闭环，我们说把东西卖出去，其实只是完成了一半，更重要的一半，或者说更本质实际上是后半段环节，就是把钱收回来。
所以你作为一个有财务思维的销售主管，你给你的同事们定考核目标时，你应该不只是关注销售额是多少，你还应该增加另外一个考核指标，就是回款能力怎么样。
这个东西卖出去是不是能够把钱很快地收回来。一旦你有了这个款回收的意识之后，其实这个对你的业务决策就会产生直接的影响。
我给你举两个例子，首先你有了回款意识之后，你就会考虑到你选择什么样的客户。
我们讲如果回款是在销售之前的话，与其说你卖给一个不靠谱的人，后面花很多精力，钱还不一定要得回来，不如你考虑选择优质客户，哪怕他的价格会压得更低。
你看中国很多给沃尔玛供货的企业都是这样的情况，我们知道沃尔玛其实是把供货商的价格压得很低，但是这些企业不知道这一点吗？当然知道，但是为什么还要跟沃尔玛合作呢？一个重要的原因，就是沃尔玛是大的优质客户，他们把货供给沃尔玛就不用太担心钱收不回来的问题。
所以有了财务思维之后，一个销售总监会从只关注收入到也关注利润，这个直接会影响他对业务的决策，就是选取什么样的客户。
另外业务上还有一个影响是什么呢？他会考虑对销售政策的影响，我们叫赊销期。
现在很多时候你的货卖出去，客户会先提货，但是过一段时间才会把款打回来。这个销售的回款周期长和短有什么影响呢？它有一个很重要的影响，就是公司现金流的影响，一个有财务思维的销售总监不光是考虑收入，还要考虑利润，还要考虑现金流对资金流动的影响。
企业会计准则是当你的货品交给客户的时候，马上就要考虑收入和利润，但是公司真正的现金是要等款收回来的时候，账上才能确认的。
所以当赊销期越长，也就是说允许客户越晚付钱的时候，虽然从销售上讲，这个绝对有助于销售，但是这样就会造成利润和现金流脱节得越来越厉害。
为什么我们特别要关注现金流维度？因为企业是靠利润发展，但是靠现金流生存的。
美国20世纪90年代做过研究，发现每四家破产企业当中，有三家实际上是盈利企业，但是这三家企业为什么也破产了呢？不是因为他们没有利润，而是因为他们没有现金了，他们的资金链断了，所以对于企业来讲，现金也是非常重要的。
所以，如果你是一个有财务思维的销售总监的话，你在答应这个客户要不要延长账期的时候，首先就要跟财务部门沟通一下，要看看公司现在的现金情况到底怎么样。
特别是如果你在一个创业企业，而这个创业企业短期内又没有特别强大的外部融资能力的时候，你在答应客户延长账期是要特别注意，这样的企业特别容易陷入到资金链断裂的危难当中。
而且你账期越长的话，回款的可能性就越小。英国有一个营销方面的研究发现，如果你的账期是在两个月之前，基本上回收回来的可能性在90%以上，超过六个月，就会降到50%，一旦超过一年，可能性就会大幅度下降到10%。
当然这是英国的情况，但是我想整体的现象，一个下坡的趋势，这个无论在哪个国家做销售，大家做回款都会有这样一个体会。
当然，我们在说到这个的时候，你会说好，一个有财务思维的销售总监会想收入，想到利润，然后想到现金流，难道财务思维在这儿就结束了吗？
其实不是的，真正的财务思维高手还会考虑另外一个问题，也就是说现金回款慢，难道影响的只是这一单现金吗？不是的。如果是有财务思维的销售总监，他还要额外再往上想一层，那就是他怎么样去影响公司营运资金配置的策略或者说战略。
因为我们知道，公司的这一百块钱收到公司里来，不是趴在银行账上，天天在那生利息的。这个是我们对钱的理解，一般人会认为这个钱就是公司劳动或者自己劳动的成果，但是在财务高手眼中，他们是怎么看待钱的呢？钱就是生产资料，所以，钱本身有价值，但是它额外最重要的价值是来自于它能够拿去做投资，然后能够生成更多的钱，能够增值。
有了流动性，钱滚动起来了，这个时候钱的价值才是最大化的。
对于企业来讲，单位时间内，我怎么样能够有最多的钱可以用来投资呢？在财务当中，我们有一个不成文的小规定，或者是有一个小秘密。
像蓄水池一样，进水口快，出水口慢。我们在向客户收钱的时候，要快点进钱。但是付钱的时候，是尽可能慢。这就是为什么你看像所有公司的老板在给大家分红，或者是发年终奖的时候，都不会在1月份发，大家都是要等到年底才发。这就是说钱要慢付，但是你收钱的时候要快点收。
这样的话，单位时间内你就有最多的钱可以拿去产生更多的钱。
大家可以看到，我们从收入考虑到利润，考虑到现金，还考虑到整个放大效益，就是在企业的财务战略上，会有一个什么样的影响。
讨论到这儿，我们才是真正想通了销售上的一个业务的决定，怎么去影响企业的财务。如果你有了这样的思维，恭喜你和公司的CEO、CFO站在了同一个视角，你们看到的公司价值才是利益最大化的。
刚才讲的是销售部门，离钱最近的部门。
接下来，再说说花钱的部门，比如，人力资源。
我们知道现在的人力成本非常高，所以很多HR在招人的时候，总是觉得这个人要的工资太高了，总是想怎么样给企业省一些钱。
但实际上一个有财务思维的HR考虑的不是怎么样给这个公司省钱，而是考虑投入产出比。也就是说我给他的工资能不能带来更高的收益，只要我投入产出比这个比例是高的，我给他更高的工资其实也是值得的。
所以现在很多互联网公司有一个不成文的说法，叫给三个人四个人的钱，干五个人的活。
另外一个，有的时候可能HR会觉得这个岗位是不是要招专人来做？我可以不招专人，因为他工资比较高。我其实可以在不同部门抽调几个人，形成一个临时的工作小组也能把这个问题解决了。
但是这里面你就要考虑两个问题，第一，协调一个小组，明明一个人可以做的事，你现在用一个小组来做，会有很多协调的成本，有隐性成本。
第二个问题，每个人招进来，你付他工资，是让他做他最擅长和最应该做的事情，但是他没有做本职工作，而是被你抽调过来做临时工作的话，从投入产出比的角度看，这是一个比较低效率的做法。
所以，我们讲作为HR，考虑的最核心的应该是投入产出比，而不是简单地说怎么样尽可能少招人，少花钱，给企业省钱。
HR经常面临的第二个问题，比如说绩效这块怎么设计。我们知道企业一定会有奖金，奖金现在大部分是跟绩效挂钩的。比如说我们销售今天做了两千万，我给你20万的奖金。
有的HR就说奖金给太多也有问题，咱们今年设一个上限，到50万就不给了。
你想想看这样的设计会产生什么样的激励问题呢？如果你是一个聪明的销售，你今年业绩干到五六千万，也就是说顶到了50万的分红你就没有动力去做了，或者说这一单可以放到明年，这样你明年就可以多拿一些钱。
所以对HR来讲，有财务思维，在整个绩效设计上就会有不同的做法。
HR还面临一个很重要的工作，就是这个人是不是应该加薪。在企业当中，传统做法包括现在的做法是什么，我们怎么考虑评价一个员工应不应该加薪？
通常的做法是看他的表现，做得好就升职加薪，不好就不加薪。但是在财务思维，尤其是管理会计中，有一个很重要的概念叫决策相关信息。也就是说你做决策的时候，需要使用的信息，必须要有一个很明显的特征，就是这个信息是看向未来的，而不是看向过去的。
什么意思呢？用在HR当中，也就是说你决定这个人要不要升职和加薪的标准并不能看他过去给企业贡献了多少，你应该思考的是他未来应该继续给这家企业贡献多少。
在这个时候，我并不是说过去的表现没有用，过去的表现是为升职和加薪的决定提供了一个非常重要的参考，但是这个本身并不是唯一的标准，你还要看他未来继续服务和创造价值的可能性。
举一个例子，比如说在大学，像我们做老师，我们需要做很多的研究，需要发论文。你知道一个教授在他的整个职业生涯中，什么时候发论文是发得最猛最多的吗？就是他评上正教授之前，这时候他总有动力发文章。在我们决定这个老师要不要升为教授的时候，通常只看他过去发了多少文章，但是我们往往忽略他未来能不能继续发文章。
所以很多高校出现了什么问题呢？这个老师一旦评上正教授之后，论文就出现了断崖式的下降，他就不再发了。从这个思维的角度来讲，一个正确的做法是你评价他的过去，还要看他的手上有没有工作论文，未来几年能不能持续给这个学校发论文。
我们在评价一个人的价值时，决定他要不要升职或者加薪的时候，看的是他的个人价值吗？不是的，因为在财务思维当中，任何一个决策都有所谓的溢出效应。一个人的任何一个决定不光影响自己，也影响周边人。
所以我们在给一个人决定加薪的时候，不仅看他未来个人给企业贡献的潜力，还要看他对整个周围的协作网络的价值。
他的存在或者说他的价值能不能同时提升协作网络当中的其他同事的价值。如果这个价值能够实现的话，那么他的升职幅度就应该比别人要高。
所以这个是我们讲在HR这个岗位中怎么样能够运用财务思维让你的决策做一个升级。
最后一个例子跟大家分享技术部门，大家传统上以为技术部门跟财务离得非常远，几乎不打交道。但实际上做技术的人，特别是技术部门的主管也非常需要财务思维。
因为在技术部门的话，我们可以想像一个很重要的决定，比如说一些大型的设备，比较贵的，所谓固定资产是应该买还是租呢？如果缺乏财务思维的技术部门的领导，可能就会想，好，我怎么顺手怎么来，技术上怎么方便怎么来，数据怎么安全怎么来。
但是如果你增加一个财务思维的维度，你就会想这个决定对企业的财务上会有什么影响。
这个实际上我们就谈到了财务报表分析当中一个很重要的点，就是对资产结构的分析，什么叫资产结构分析？我们知道公司的资产实际上是有很多不同的维度的，比如说现金是一种资产，短期投资是一种资产，公司的存活是一种资产，然后这些大型的设备、厂房也是长期的固定资产。
我们非常在意的就是固定资产占整个资产比例的高和低，因为事实上，公司的固定资产比例高，并不见得是一件好事，特别是在现在这样一个高度竞争的环境。
为什么？你看互联网公司基本上都是轻资产运作，因为只有这样，他们才能保持一种改变的灵活性。重资产的公司，如果想要去转型，进入一个新的行业的话，他们转型的成本，退出一个行业的退出壁垒是非常高的。
所以如果你有很多钱都已经砸在一个行业当中，你想抽身走开其实是非常困难的。这种情况下，我们看很多业界的例子，这些公司会仍然坚持在这个行业当中，因为他们离开了成本太高，最后他们的经营风险和财务风险都会变得非常大。
另外一个，我们知道固定资产多，每年的价值其实是在不断下跌的，价值的折旧会直接影响企业当期利润，固定资产越多。另外还有一个从技术总监的角度来讲，你要考虑的是设备，它的更新的频率有多高。
我们在讲资产的时候讲过，并不是企业真金白银买来的东西，我们说只有那些能够持续为企业创造价值带来未来收益的东西，才是资产，所以如果你买了一个大型设备，花了很多钱，但是它的更新换代特别快，一年之后马上被淘汰了，这样的东西对于公司来讲，只能创造一年的收入，但是不能持续为企业带来利润。所以这个在财务高手眼里其实是费用，就不是资产。
包括你要考虑团队的流动性有多高，比如说一开始你建设一个一百人的团队，流动性非常高，你给每个人都配了一台电脑设备，最后有50人流动到其他部门，那50台设备就闲置了，这对公司来讲就是资源和财务上一个极大的浪费。
所以这种情况下，如果你的人员流动性非常高，或者你进入一块新业务，你还处于早期尝试阶段，不确定未来产生收益，我就建议你应该租，而不是去买。
这也是为什么这几年有像一点租这样的公司做得非常好，发展得非常快，就是因为很多创业公司意识到他们在小步迭代的时候，他们先可以租一些设备，等到项目上满了，各种可能性比较确定的时候，他们再考虑去买这个设备。
在第一个版块，就跟你分享这些内容，希望财务思维，能帮助你在不同的岗位上实现决策升级。
第二个版块：
如何用财务思维挑选一家靠谱的公司？
决定一个人职业发展的关键，并不是你在某一个岗位上表现得多么出色优秀。最主要的是你要选对赛道，也就是说要选择一家靠谱的企业。
大家可能听说过阿里最牛前台的故事，她2000年进入阿里的时候只是一个前台，当然，这些年她一直在学习，在进步，但更关键的是，她选对了企业。所以，她现在已经从前台变成了身价过亿的高管。
还有海底捞最早的员工之一杨丽娟。那时候海底捞还是非常小的企业，她在餐馆里做服务生，但是她也是一直在坚持学习，尤其是海底捞公司本身发展非常快，成功上市，所以杨丽娟也从小餐馆的服务员，变成了现在海底捞的COO（首席运营官）。
这两个故事告诉我们两个道理，你想在职场走得快走得远，就要找到一个靠谱的企业。第二，永远不要放弃学习，你到企业当中，无论开始的起点多么辛苦，只要你有一颗不断学习的心，你就一定能够走到你自己最终想要去的地方。
这也是为什么我愿意到得到这个平台来开这样一门课，可以跟大家有这样一个机会来不断地学习，不断迭代自己的思维。
反过来讲，如果你选到一家不好的公司，对于你自己的个人发展影响也是非常大的。因为这一段经历永远跟着你走，永远出现在你的简历上。
我在清华做EMBA的面试考官，看每一个申请人的时候，我们关注的不仅是他现在在哪一家公司，哪一个岗位，我们特别关注他整个的职业发展的过程，我们非常在意这个申请人以前在什么样的公司工作过。
特别是如果这个公司恰巧是一家有问题的公司，我们就特别会去关注他进入这家公司的时间和这个公司实际出问题的时间有没有高度的重合。特别是是不是在他去了之后，很快公司就出了问题。
倒不是说每一家公司出问题，一定跟申请人个人有直接关系，但是，我们的想法是说，如果他去了这家公司，这家公司很快就出了问题，那这代表了什么呢？至少这个申请人选公司的眼光能力是比较弱的。
我们知道作为一个领袖，作为一个企业的领导者，选对人和选对赛道的眼光是非常重要的。
所以，我们在去一个企业应聘之前，要对这个企业做一个把脉，了解这个企业是不是一家靠谱的企业，避免选到不靠谱的企业。
具体怎么做呢？下面我会从两个方向给大家来分析一下。
首先要考虑，这是不是一家上市公司。
如果你要应聘的是一家上市公司，最高效快速把脉的方法，就是阅读这家公司的财务报告。如果它恰巧是一个创业公司，或者非上市公司，因为非上市公司的财务报告不要求对外披露，所以你获得它的财务信息难度会非常大。这个问题我在下面一个版块讨论。现在我想先从上市公司怎么样快速把脉做诊断这个点开始。
我们去申请一家上市公司，看它做得好不好的话，其实核心是你需要去看企业的财务报表。因为财务报表实际上是浓缩了一个公司经营的情况，事实上即使你不去应聘，你已经在一家上市公司上班了，我也鼓励你要定期阅读你所在公司的财务报表。
因为每个人在日常工作当中，我们只看到的是跟自己有业务联动关系的别的部门，我们能看到的都是非常局部的经营情况。特别是在大的企业或者业务部门特别多、业务线非常复杂的企业当中，通过阅读财务报表来了解企业经营情况的价值就越大。
财务报表核心主要是三张表，分别是资产负债表、损益表也就是利润表，还有现金流量表。
资产负债表是帮助你看到这个企业的规模多大，家底多厚。资产负债表左边是资产，右边是债务和权益。右边就是这个企业的钱从哪来，我们知道要经营一家企业，你首先要有本金，要么是通过银行贷款，或者就是通过股东的投资。
这些钱除了有一部分趴在账上之外，大部分都买了生产资料，这也是我们反复强调的，有财务思维的人，在他们的眼里，钱的价值在于它是作为生产资料能够去帮企业赚到更多的钱。
所有买的这些生产资料，无论是设备、厂房、原材料，都构成了企业左边的资产，资产负债表就是资产=负债+权益。如果你看到一家公司的资产负债表，发现资产和负债权益之间画不上等号，一定做错了。
公司是要赚钱的，所以我们需要第二张表，也就是损益表告诉你公司这一期赚了多少钱。损益表的编制原则非常简单，也就是你的收入减掉所有的成本，就是你的利润。
我们刚才讲了，企业靠利润发展，是靠现金流生存，现金对于企业是非常重要的。所以每一家企业都会要求编制第三张表——现金流量表，实际上就是告诉你这一段时间之内，企业的现金流入和流出的情况。
有了这三张最基本的表之后，你就可以开始对公司做财务报表分析了。
我们去哪下载企业的财务报表？如果是上市公司的话，通常在它的官方网站都有一个投资者关系的栏目，你点开投资者关系，就可以看到企业定期的财务报表。如果你觉得找网站太麻烦，那么现在有很多第三方平台，比如说新浪还有其他的财经平台，他们也会定期公告企业的中期或者年度的财务报告。其实你搜一下这个公司的名字，搜一下年报，基本上都可以看到公司的财务报表。
有了这个财务报表之后，实际上在你做分析的时候，你的核心是回答三个问题。如果你想快速给一家上市公司把脉，那么就看看它现在是不是健康的，你是不是应该加入，短期会不会出问题。核心要回答三个问题。
第一个问题，这家公司当下的财务情况是怎么样的。
第二个问题，跟它过去的历史业绩比，这家公司是在不断变好还是变坏，我们引入一个时间序列或者一个趋势的分析。
第三个问题，这家公司跟别的公司比，是更好还是更坏。
回答这三个问题的要领，就是给企业做一个“全身检查”。企业的常规检查项目有哪些呢？一共五个大的维度。前两个维度是跟企业的生存可能性有关，后面三个维度是跟企业的发展可能性有关的。
第一个维度是流动性——判断这家公司是不是足够的钱去还它短期的债务。
我们刚刚已经讲了很多次，企业通常破产最终的原因就是因为资金链断了，没有足够的钱还短期的债务。所以，我们关注企业生死存亡问题地或者你判断一家企业是不是健康，第一个维度就是要关注这个公司的流动性是不是好。
这里我教你两个指标看企业的流动性，第一个叫现金比例，也就是你看一下实际趴在公司账上的现金。然后再除以资产负债表右边的流动负债，什么叫流动负债呢？就是公司在一年内必须要还清的债务，这两个之间的比例是多少。
中国的上市公司目前这个比例基本上是在20%，也就是说如果公司有一百块钱的债务，一年内要还清，在账上应该有20块钱的现金。
听到这儿你可能有点疑惑，明明有一百块钱的债务，我20块钱的现金哪里够，还有80块钱的债务怎么办？不要忘记流动负债指一年内到期的债务，企业除了现金之外，还有很多叫流动资产，也就是说变现能力非常强的资产也可以用来还短期债务。
比如说企业的存货，还有企业的短期投资、应收账款，这些都是变现能力非常强的资产。它们在一起的话，是需要能够去满足这个短期的债务的。
所以，我们刚刚讲回第一个版块，如果作为一个销售经理，你没有利润和现金的概念的话，你光是销售收入上去了，但是你收不回来现金，就会大大影响公司的流动性的健康程度。
所以这个是财务思维在业务当中怎么去改变你销售的策略。
现金比例大概是在20%，但是你的流动资产也就是说你一年内能够快速变现的资产至少应该是跟流动负债的比例是一比一，也就是说你要有快速变现的资产能够覆盖短期的债务，所以第一个维度是看公司的现金情况和流动性是不是好。
我们讲到这儿也多提一句，公司的现金多其实也不见得是一件好事，可能有人会说尽量存一些现金不就安全了吗？企业的现金多其实是现金效率比较低，当你的现金过多的时候，其实这个也是企业资金使用效率低下的表现。
所以企业的现金要在抗风险和使用效率之间取一个平衡，第一个维度是流动性。
第二个维度是——资本结构。就是这个公司运营时，他的钱从哪来？主要靠银行贷款，还是主要靠投资人给钱。
这个里面你可以看的一个指标叫资产负债率，就是你看债务整个占融资当中比例有多高。
中国健康的上市公司资产负债率是42%左右，也就是说一百块钱有42块钱是从贷款、债务来的。
我想强调一点，首先公司负债经营是一个特别普遍的现象，不要看到公司有债务就非常紧张。在中国的上市公司当中，根据我们的统计，没有一家是没有任何债务的。所以有负债是很普遍的现象。而且公司有债务，实际上有很多优势：
第一，公司有债务，你就需要定期还利息，还利息的话，就能够降低你的利润，降低了利润就可以少上一些税。
第二，如果你的资金足够便宜，比如说你现在有一个投资机会，能够挣20万块钱，但是如果这时候跟银行贷款的话，利息哪怕是10万块钱，只要你靠这个机会挣了20万钱，你的利润也能有10万块，这时候，用银行杠杆赚，也是很正确的一个做法。
第三，如果企业负债，定期还利息的话，实际上也是治理公司一个很好的手段，因为这样的话，就避免太多的钱在公司当中。你想你兜里如果有太多钱，你总是想买这个买那个，如果你没有太多的钱，自然也不会考虑这个问题。
从股东的角度来讲，有一部分负债，要还利息的钱，也会抑制管理层逐利的一个动机或者趋势。所以负债是有好处的，但是反过来讲，过高负债是非常危险的。根据研究，我们做过一个对比研究，发现那些实际破产的公司在破产前一年，他们的债务比例资产负债表会达到75%以上，而那些健康的公司基本上都是在40%多。
所以，如果这个公司的负债比例超过40%，你要画一个问号或者红线。但是你除了关注这个比例本身之外，还特别要关注负债性质和负债期限。
如果大部分是短期负债，也就是一年内要还清的债务的话，这时候公司的债务压力是比较大的，这样的公司你去应聘，就要特别打一个问号。
还有一种是要看负债的性质，那种带利息的债务越多的东西，你应聘时要特别注意，因为这样的公司的债务风险也是更高的。
我们讲了两个维度，一个是流动性，也就是与现金相关的，还有一个是债务比例，这都跟企业的生死存亡直接相关。
你去一家企业考虑的不仅仅是生存问题，还有发展问题，对于上市公司来讲，你考虑发展问题也有三个维度的指标。
第一个维度资产管理效率。我们讲资产就是为了创造更多的收益，所以资产管理效率主要是涉及比如说应收账款的回款周期是不是够快。还有它的存货管理怎么样，比如说存货多快，多短时间能够变成收入。这方面的资产管理效率越高的公司，就说明它整个经营是非常紧的，这样的公司相对来讲就是比较优质的公司。
第二个维度就是盈利能力。这个不用多说，大家都理解。我们在考察一家公司的时候会特别关注盈利能力怎么样，挣了多少钱，所以这也是你需要考察的一个指标。
盈利能力越强的公司，它自我可持续增长的能力就越强，也就是说它不靠外力和银行贷款，这样的企业可持续性发展的能力是更强的。
我们在课程中讲过利润可持续性的维度，你在考察的时候，不能看利润一年的高低，而是要看它是不是有可持续发展的能力。
第三个维度，是市值管理做得好不好。前几年我去财政部开会的时候，财政部不是特别强调市值管理问题，因为以前大家还非常传统地关注这些会计指标。但是这些年，因为上市公司越来越多，市值波动也非常大，现在财政部也非常关注上市公司的市值管理做得好不好。
比如说市盈率，一般来讲，市盈率越高的公司，越是投资者越看好的公司。一般来讲，高成长的公司，市盈率就会比较高。
综合一下刚才的讨论，有五个维度的指标，所谓企业快速把脉的常规检查。分别是流动性、债务管理得好不好、资产的使用效率，还有它的市值管理，以及它的盈利能力。
所以，这五个维度的指标，把它计算出来之后，你需要做什么呢？我们就要回答第二个问题，因为你单看这些指标，其实很难看出它到底是不是合理的，或者有没有问题。这个时候你就需要回答第二个问题，就是跟这家公司过去自己的历史业绩比，是在变好，还是在变差。
因为时间是一个特别强大的东西，很多东西在静态环境下，光看指标看不出问题，但是放在一个时间序列里来看，就很明显看到企业的发展趋势。而我们加入一家公司最重要的不是当下，而是未来是怎么样的。
举一个例子，如果你去看谷歌在1997—2005年之间的销售额，每年的销售收入，如果你看静态指标的话，你会发现销售收入非常好看。而且你如果简单只是去看销售额，每年实际额度的变化，你会发现它每年都是增长的。
但是如果你换一个角度看，这也是金融分析师经常会用的一个角度，他会看销售增长率的变化。什么叫增长率呢？你用今年的销售收入减去去年的销售收入，除以去年的销售收入。谷歌的销售虽然每年的数字是这么长的，但是看增长，这个比例其实是曲线下滑的态势。
背后的道理很简单，当你是一个初创经营者，如果你今年挣了一块钱，你想达到百分之百的经营，明年赚两块钱就可以达到。而谷歌需要挣两个亿才能达到。所以我们看一家企业的时候，如果从时间序列来看，你会看到很多静态指标看不到的问题。
企业当下怎么样，跟过去比是变好还是变坏，这两个分析也有局限性，你不知道一个企业正常的范围应该是多少。所以我们在做财务报表分析时，有一个特别重要的维度，就是跟别人比，你比别人做得好还是差，这也是我们求职时特别要在意的一个问题。
这个比较本身不难，难在怎么选对对标系。如果你看企业微观的财务情况，都是不一样的，因为每个企业都有特殊性。但是，如果你站高一层，从一个稍微宏观一点的角度来看的话，你会发现每家企业我们叫财务轮廓，就是它呈现出来的财务状态是什么样子的，其实是被四个轮廓限制住的，或者说四个维度决定的。
是哪四个维度呢？这是一个很重要的点，一个是企业所在的宏观周期是什么样的；第二，这个企业所在的行业是什么；第三，这个企业现在处在它生命周期的哪个阶段；第四，这个企业的商业模式和经营战略是什么样的。
当你限定了你选对标企业的范围，比如我拿一个2岁孩子的身高体重和大人去比，无论怎么比，这个孩子看起来都是不健康的，实际上不是因为孩子不健康，而是对标系选错了。
所以当你选对标企业的时候，一定按照这四个维度来选合适的对标企业，来看看这个企业是健康还是不健康。
先说说宏观经济周期和行业，所有金融分析师，比如说投行这些人在给企业估值做分析的时候，首先会考虑的是宏观经济周期，然后是行业，最后才去做财务报表分析。
其实宏观经济周期对企业影响非常大，事实上我们做了一个研究，发现在美国，在1977年到2005年之间，如果你看美国所有上市公司的资本结构，就是他们的债务比例，你会发现在1998年、1999年的时候有一个整体的下调。也就是说在1998年、1999年美国所有上市公司都少用了很多债务，更多跑到资本市场跟股东进行再一轮的融资。
为什么呢？是因为这两年是IT特别热的时候，大家知道纳斯达克很多IT公司上市，估值非常高。当这些公司在股票市场上估值非常高的时候，对于企业来讲，从资本市场上融资，这个资金成本比较低，怎么理解呢？比如说你现在需要一千块钱，如果你这个公司现在的股票在资本市场上每股是十块钱的话，那你需要放出一百股，你才能融到一千块钱。但如果你的公司估值已经到一千块钱了，那么你只需要放一股就可以了。
你会问这两者有什么差别呢？差别可大了，作为创始人特别在意控制权，当你放出来的股份越多，对老股东稀释的作用就大。所以我们讲当公司在资本市场上估值被高估的时候，这时候尽可能用股票市场的钱，这个资本成本比较低。
到了2001年科技股的泡沫破掉了，所以所有美国上市公司，资本成本都有一个特别明显的回调，这些公司又跑去跟银行借钱，这时候银行的贷款利息和它在资本市场上的比起来，银行利息变低了。
当然中国的企业在行业选择上很有意思，你会发现公司一旦上市，就特别愿意做一些不同行业的投资。比如网易一开始是做互联网的，后来丁磊跑去养猪，而且听说养得非常不错，所以我们中国企业特别喜欢跨界。这种情况下，你在找对标企业时，一定要更关注它在哪个细分领域。
举个例子，2016年发审委收到一家装饰公司的申请，发审委就要求这个公司提供对标企业的财务状况。这个公司就提交了一个名单，发审委一看，为什么所有企业的利润率只有20%多，但是你能做到30%多？后来仔细一看名单才发现，原来他为了提升自己盈利的优势，他选的对标企业都是选的公共建筑装饰，虽然大家都是在装饰领域，但是做公共建筑装饰的公司，利润率一定低于做高端住宅的公司。
所以，这家公司真正合适的对标公司并不是做公共装饰的，而应该是像类似于东易日盛这样的企业。这样比较完，你会发现这家装饰公司的利润率并没有想象中那么高，所以这个是行业找对标行业要考虑的影响，特别是细分行业的影响。
再讲生命周期，企业就像一个人一样，有出生、成长、成熟、衰退的过程。早期创业企业的财务特点都是销售增长非常快，但是很多企业甚至到上市时还处于亏损的时候，成熟企业的销售增长会变得非常慢，但是有比较充裕的现金。
举一个例子，市盈率上你非要拿两个公司比，怎么办？你可以做一个调整，在金融当中，英文叫PEG，你用市盈率除以公司的增长率，比较PEG是可以把不同的企业放在一起比。
最后一个维度是什么呢？就是企业的经营模式和它的战略，我们知道企业核心的战略有两种，一个是差异化竞争，还有一个是成本领先。
星巴克和家乐福，如果你有机会看这两家公司的报表，你会发现星巴克是走差异化路线的，所以毛利率特别高，基本在50%以上。但是像家乐福这家公司，毛利率我看了一下大概只有30%。所以这二者比较，显然不是一个很合适的比较。
听到这儿，你可能会想他们本身也不是同一个细分领域的行业，这样比可能是一个行业的影响。
我再给你举一个例子，同一个细分领域的公司直接竞争对手，因为他们的商业模式不一样，所以他们的财务轮廓也特别不一样。
这两家公司是谁呢？都是做鸭脖的，一个叫绝味鸭脖，一个叫周黑鸭。你去看绝味鸭脖基本上在27%左右，周黑鸭在2013—2015年达到55%。
但是这个比例其实是不正确的，为什么呢？因为你忽略了这两家企业商业模式之间的差异。我们知道周黑鸭主要做的是自营路线，门店都是自己开的，自营化，它的每个店的坪效非常高，单店收入很高。但是因为它自营，所以很难短期铺很多店。
但是绝味鸭脖是连锁加盟模式，用比较低的价格把货卖给它的加盟商，所以就因为这个商业模式导致利润是比较低的。
事实上正确的比较是什么呢？你应该去看周黑鸭自营的利润和绝味鸭脖自营利润的比较，事实上你会发现其实绝味鸭脖比周黑鸭的利润还要高。
这个例子就是想告诉大家，你在应聘一个企业，想看它是不是值得你加入的时候，如果想跟别的企业做对比，你需要考虑四个维度，一个是周期是什么情况，宏观的环境是什么样的。第二个，处在哪一个细分领域行业。第三个，就是它所在的生命周期的阶段是什么样的。第四，它的商业模式和战略是什么样的。
听到这儿，你可能会说，贾老师，我们虽然看的是上市公司的报表，但是我们看到这些数据，算了半天，我们怎么知道我们看到的这些数据代表的就是企业经营的情况呢？
现在做财务造假的企业越来越多，如果说财务报表是企业的一面镜子，那么你怎么知道自己看到的不是哈哈镜，或者是一个PS照片呢？这个问题其实是非常值得讨论的。
因为时间有限，我们不能完全展开说。但是我想告诉你一点，虽然我们现在财务造假手段越来越高端，而且很多信息我们从外面作为一个求职者是看不到的，但是你可以把握一个原则，这个原则非常好用，也很简单。
那就是财务的人非常相信一句话，就是事出反常必有妖，如果它背后逻辑讲不通，通常这个企业的财务出现造假的可能性比较高。如果你看到的企业是在产业链中游，它没有特别强势的话语权，它的毛利率超过上下游的可能性，正常的判断，是比较小的，如果超过的话，可能这就是一个不太正常的，需要你特别关注的信号。
最近这两天如果你关注财经新闻，你会看到拼多多最近惹了一身麻烦，当然你现在再看这个新闻已经变成404了，基本已经看不到了。
大家知道拼多多是在美国上市的，美国一家第三方研究机构就说，拼多多的财务是出现了问题的，财务是造假的。它的理由是什么呢？罗列了很多，我只给大家举其中一个简单的例子，他们认为拼多多为了提高当期利润，实际上是低估了或者说低报了员工的数量和人力成本。
他们的这个推断依据是什么呢？其实就是一个很简单的商业常识，他们会去算，因为我们知道像拼多多这样一个平台，最重要的是成效总额，就是GMV，他会看拼多多的GMV2017年是1410亿，每个人是1.67亿。阿里是多少呢？1.2亿，京东是3900万，电商行业平均值是在4900万，所以你看到拼多多的人均GMV基本上是行业平均水平的三倍以上。
这里面有两个合适的解释，一个是拼多多太棒了，作为一个新兴电商，短期快速解锁了电商秘密，所以效率非常高。
另外一个可能性，就是它的人力成本可能低报了，或者是高估了GMV，当然这个案例还没有最后的决断，大家可以去做一些研究。
我们想说的是在我们做财务报表分析之前，判断一个企业是否健康之前，你可以先基于商业的常识和逻辑去判断一下，不要觉得这个方法好像没什么技术含量，奥塔穆剃刀定律就显示，所有的解释当中，最简单的那个往往是最对的。所以，不要低估你的商业直觉，这个在财务分析当中是非常重要的。
第三个版块：
如何超越财务思维， 拥有战略眼光？
刚才我们讲到，如果你去应聘一家上市公司，最快速给企业把脉的方法就是分析它的财务报表。如果你要应聘的是一家创业公司，或者非上市公司，因为它不要求披露财务报表，你没有足够的财务信息怎么办？这个问题确实是非常难的，如果看不到它的报表，其实这套分析方法就不适用。
你会想，“我可以去公司转一圈，跟财务部门的人套套词，看看能不能开放企业财务数据。”如果你真的套成功了，公司给你开放这个数据了，我给你的建议是，你千万不能去这家公司。因为财务人员第一的工作职责就是要严格保密。如果是这样的公司的话，说明它的财务部门和内控都有非常大的问题，所以反倒你不能去。
如果你去一家非上市公司，没有太多财务信息，你只能从细枝末节间接地来判断这家企业是不是值得去，当下的风险有多高。有些维度你可以参考，比如你先上网查一下工商注册信息，现在有很多电商网站都可以看到这个企业是什么样的性质。如果你去的是央企自然这种顾虑就比较少一些，如果是民营企业，就要看一下是不是一股独大，要尽可能了解这个人本身靠谱不靠谱，家底是不是够厚支撑这个企业的发展。
如果是个典型的创业公司，一般都有一个团队，而且这个公司已经成功完成了融资的话，它一般会有外部投资人，比如说私募在里面，你就可以查到这些信息。如果有私募进驻，这个公司已经融到资，短期出现风险的可能性就比较小。所有权信息大家可以先关注一下。
有的时候你去一个公司，可能连这个公司的规模都搞不清楚，这个时候怎么办呢？当然你面试的时候可以问面试官说公司规模多大，面试官随便告诉你一个数，你怎么知道对还是不对呢？我们有一个方法叫分治策略，把一个大的目标或者问题拆分成几个部分，逐一突破。分治策略不是财务领域的发明，它其实在计算机行业也用得非常广。
你如果申请一家咨询公司，你知道他们经常出案例分析的题，也考的是分治策略思维方式的应用。比如说咨询公司特别喜欢问申请人的问题就是，你给我分析分析北京王府井星巴克一天的营业收入是多少，这也是典型的判断规模的问题。在缺乏所有信息的情况下，你怎么做一个逻辑判断？这时候你可以把一个大的问题，就是收入规模拆成两个维度，这就是我们说的拆分，分治策略，逐一突破。
星巴克有两个维度，一个是客单价，一个是每天进店的人数。你可以看一下，客单价还可以继续拆分，因为不同时段平均的客单价不一样，比如说大家吃饭的时候买咖啡以外还会买三明治，其他的时段可能就是喝咖啡比较多。所以逐步往下拆的话，拆成不同的时段，然后估一个合理的客单价，再往上推集中在一起，可以算出一天平均客单价是多少，再乘以人数数字的预估，大概就可以判断这个企业的规模是多大。
你想想看，这种方法你在得到这样一个公司，因为得到现在也是一个非上市公司。其实得到也是一个做产品的公司，你可以看它上线了多少课，每个课有多少同学学习，每个同学花多少钱，大概就能算出得到一年的收入规模是多少。
当然，你去一个初创企业的话，我还特别建议你去它的办公室走一圈，要关注一下比如说装修。我们知道2B的模式比如说他的客户如果都是大企业，我知道一个医疗公司主要面向的都是政府官员的话，这个公司在装修方面就装修得比较好。但是如果它本身是2C的业务，比如说得到公司面向的都是学员，如果这个公司也装修得非常豪华，可能这个公司在成本控制方面也会有一些问题，这可能就是一个乱花钱的信号。
另外，你可以看一下这个公司的招聘信息，这个非常有用。你可以看，这段时间这个公司主要在招什么岗位，这个岗位你在面试时候，面试官讲的公司未来方向是不是吻合，这也是交叉验证的方法。包括这个招聘信息已经挂出去多长时间，招的什么岗位，所有的这一切，都是从侧面在比较缺乏财务数据的情况下，从一些侧面的维度能够去了解企业与创业公司的方法。
当然，如果当你决定加入一家创业公司的时候，你确实是冒了非常大的风险，我们讲你一旦做这个决定就需要勇于承担这样一个风险。
就像当年杨丽娟加入海底捞的时候，也并不知道海底捞会做到现在这样一个规模，但是一认准了这个企业，进入之后就要承担相应的风险。
因为时间关系，今天直播比较长，但是我最后想说一句，我们今天在这儿讨论财务思维，包括我在得到开这门课也是讲财务思维，但是我始终会强调，财务思维的底层是财务报表分析，是会计、是数据、是量化。但是财务思维的最顶层一定是战略思维。
一个好的财务人员，他能够做到企业的领导者，一定要迭代，然后具有这个战略思维。
上个星期五，我在清华经管学院跟阿里巴巴做了一场论坛，跟张勇之间有一个论坛的对话。很有意思，在那场活动当中我还遇到了好几个得到的同学跑来跟我沟通和聊天。
大家知道张勇其实是做会计出身的，成为了这个公司的CEO。我当时在饭桌上就问他一个问题，我说你一个做财务背景的人，现在做CEO，你觉得最大的挑战是什么？张勇当时的回答是说，最大的挑战就是要改变自己的性格。
因为我们知道做财务的人更多的是稳健，甚至是有点抗拒风险的，但是作为一个企业，像阿里巴巴这样一个企业，作为领导者，最重要的是要有创新的决心。所以，张勇讲，他在阿里巴巴其实最珍惜的一个角色是创造者。
他说作为一个领导，你必须要具备三个核心素质，第一，就是你要敢于做不完美的决定。第二，你在做了这个决定之后，要敢于去承担它的后果。第三，作为领导者，最重要的就是识别人才，而且尽可能给他们提供所需要的资源，让他们能够放开手脚，毫无顾忌，没有后顾之忧地去为企业创造更多的价值。
以上就是直播的所有精华内容，希望你有所收获。
