最近有这样一种观点，企业的高增长，多是以狼性文化和牺牲员工幸福感为代价的，这话听着不靠谱，但实际上确实有很多企业是这样的。
对员工太好的公司行不行？企业到底应该怎样做，才能真正做到既能快速发展，又具有可持续性？优秀的人才和高效的团队到底该怎样激励和打造？今天咱们就来探讨一下这个问题。
“一个人或许可以走得很快，但一个团队一起走，才能走得更远。”与快相比，走得远同样重要，未来要成为一家大企业，就一定要去明星化、去英雄化，去中心化，这样才能发展得更好。其实，无论怎样，都离不开人。
01 招人靠薪酬
企业规模要扩张，业绩要上去，最重要靠什么？
一定是匹配的人才。人才从哪里来？
一是外部引进，二是自己培养。
靠什么来招人？
高薪酬和高待遇，是唯一的答案。
引进人才的目标是行业领军企业的管理人员，企业的发展阶段不建议招功成名就的人，可以招二把手，给他们一把手的职位和薪酬——他们有经验，也有往上走的动力。聘任他们的前提是一定要认可企业的价值观。
招聘人才的目标是大企业的管培生，有经验有见识有基础，上手快，也好带。
02 管人靠培养
像管理供应链一样管理人。
从“挖人”到“被挖”，从侧重外部引进到侧重自我培养，形成自己的内部人才培养机制。
企业的自身造血功能更重要。
对于外招人员，培养至少半年，再“下放”到各区域，目的就在于形成企业文化的“高认同”。
碧桂园的未来领袖计划——招聘1000个博士生，大概是业内最声势浩大的管培生招聘计划。旭辉集团的辉耀计划，从顶尖学校招收博士生和MBA，每年名额大概20多个。
“量出为入”， “不要用数量去解决质量问题”。先有导师，再有管培——量化的标准是，人数的涨幅不能超过规模和利润涨幅。
旭辉集团为提升员工的专业能力、配合业务发展，针对不同业务条线的培训安排 “线上学习地图”和各种训练营。线上学习地图包括新员工学习地图、新晋经理人学习地图、各条线（工程，采购，成本，设计，财务等）学习地图等，各类训练营是旭辉学院联合各业务条线一起设计和开发的，例如精装修训练营、HRBP训练营、成本训练营、卓越采购训练营、项目财务经理训练营等。此外，还有针对某类人才的专项计划。例如尖刀计划1届帮助26名精英旭日生快速成长到中层，领军计划3届培养了101名项目总，飞越计划1届培养了25名城市总。因为这种培养人才的专业能力，继万科、中海之后，旭辉也被称为地产界的“黄埔军校”。董事长林中坚持，旭辉只有两种人——一种是精英，一种是想成为精英的人，“绩效是评价和选拔员工的硬门槛”。
03用人靠赋能
是否对企业有用，是唯一的标准。
去中心去等级，去明星化和英雄化，尤其是等级之分要尽可能弱化，实施简单阳光的企业文化。去掉不必要的金字塔式的等级结构，给基层的人赋能，让听得见炮火的人来指挥战斗。
避免因复杂的人际关系和办公室政治引起的无谓内耗。让员工感受到更强的凝聚力和归属感，从企业发展的角度来说，就是组织和管理的高效率和高活力。
04留人靠文化
马云说，“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1.钱，没给到位；2.心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。”
争创幸福企业。将“用心构筑美好生活”写进企业使命里；追求“为员工提供精神与物质的幸福生活”。高层可以拿到股票期权，基层有员工安居计划，项目跟投对所有人都开放。
高层——具有使命感，认可企业价值观，财务自由有情怀；
中高层——有成就感，富裕中产有地位；
中层目标——有较高收入，有价值，洋房豪车有发展；
基层——有钱拿，有自身成长，有房有车有奔头。
