我能想到整合有三个目的，第一，是为了降低交易信息成本或者交易成本，提高利润率或者提高整个流程的可控性；第二个目的，企业寻找新的增长点，转型是也，这个目的最复杂，很有意思；第三个，对于做大体量的偏好，某些可能也是出于"国家企业"的责任，更多的是出于创始人或者高管的个人意愿甚至是个人利益诉求。
降低信息成本，提高可控性的的整合，第一种是从提供完整的产品的角度看，可能会获得好处。条件是，为了生产一个产品，各种原材料进行交易存在不确定性，或者某一方或几方的议价能力过高。这肯定是一个有技术门槛的产品，而且产品本身有可观的利润。如果是制衣厂，考虑整合棉布厂、纽扣厂，基本是要失败的。如果是一个通信设备商或手机厂商，业务扩展到芯片设计、生产，某些元器件的生产，PCB制版等领域，则可能有比较好的结果； 煤电整合，目前是国内在操作的一个过程，其实是垄断企业取消不稳定性和国家意志的体现，实际上不稳定性可以通过长期合同来降低，我觉得这个整合在市场和管制比较明确的国家，可能很难出现；
另外一种就是将生产和服务整合在一起，还是要看能不能给最终用户带来价值，比如整屋定制家居这种模式，从设计到生产、安装一套搞定，这样实际上是可以很大程度降低用户成本的(节约时间是重要的成本)，如果是电影生产、发行整合，则是未必合适，发行方究竟是不是更容易倾向发行本公司的电影？实际上这个整合对用户什么好处也没有，反而有可能提供更多的烂片给用户。
软件设计中讲一个核心概念，设计要高内聚，低耦合（紧密相关的东西放在一起，且只有紧密相关的东西放在一起），这个作为降低成本的整合的圭臬也合适。关键是什么是紧密相关的。当然要看整合后能不能降低成本，最终还是要看整合后能不能更稳定，更廉价的提供一个完整的产品或服务。
转型的收购，对于一个大企业而言，首先要回答为什么不能自己人来做这个方向。实际上，如果选择这个企业内部的人做新方向，一般会选择在既有业务上证明实力的人和团队来负责，但变动激烈的业态导致老的团队未必能获得新的成功，而且有成功经验的创业者想拿到风投的钱，实际上并不难，大企业未必有那个魄力，舍得许一个未来给那些团队和企业原生的创业者。 可能大企业好的选择是，拿一部分资源做创投的平台，不能留恋于过往的团队，过往的成功，创业家本身是一种很稀缺的资源。目前大企业，风投基金做创业方面工作的都很多。IBM从设备商转型成软件及咨询商，是一个有意思的自我革新的例子，但时间周期太长了，微信的成功，说明在软件这种普遍软件和轻资产的企业形态下，改良可能行不通，要活下去必须自我革命。阿里说自己是大数据企业，百度说自己是人工智能企业，也是想尽快摆脱既往。
出于体量的偏好，可以想想国家企业。它肯定不是国有企业，只是它处于一种大而不能倒的地步。或者国家将一部分社会稳定及基本商品产出的职责加于其上。类似于三星，或者阿里。一般都是威权国家会产生这样的企业。这个时候，整合也好，扩展也好，只是政府借助企业的资源和能力完成某些事，和企业本身的意志其实关系不大了。企业能做的是，做好不同方向之间的隔离。
