《亮剑》是我最喜欢的电视剧，李云龙带领的独立团每每在攻坚克难的关键时刻，总能够挺身而出，要么战法奇特全歼敌军，要么韧性十足突出重围。《亮剑》完美展示了一个狼性团队的战斗力，狭路相逢敢亮剑，独立团在历次战斗中展示出来的精神风貌，得益于李云龙的个人魅力，按照剧中386旅旅长陈赓对李云龙描述，他是能把狗熊团带得嗷嗷叫的。
然而，团队建设的重任全系领导者一人身上，一个团队究竟该如何选贤用人、又该如何进行协调配合，以及风险和危机时刻该如何应对等问题都能从珀金斯和墨菲的《危机领导力》一书得到解析的答案。两位作者通过对“午夜漫步者号”的追踪研究，总结出了十种关键策略，帮助团队在危机中生存，在逆势中发展。
01 航海界的巅峰征程
对于北方长大的我来说，对水上运动的理解，尤其是帆船类永远不如有此经历的人来得深刻。我能见到涉及船类比较激烈的运动也就是止于一年一度的中华龙舟大赛。即便算上奥运会上高水准的帆船比赛也远比珀金斯和墨菲在书中描述的“悉尼至霍巴特帆船赛”来得轻松。
悉尼至霍巴特的征程被誉为航海界的“巅峰征程”，参赛队伍有数百支之多，其中不乏装备精良，甚至有配备专门天气预报团队的船队，当然也有“贫民窟”一般出身的船队，主角“午夜漫步者”号就属于其中之一。珀金斯和墨菲描述的1998年“悉尼至霍巴特帆船赛”，有一位有名的参赛者，甲骨文公司创始人拉里·埃里森，他是个不差钱的主，不熟悉甲骨文公司的人可能不认识他，如果你是篮球爱好者，那么一定知道金州勇士队，这是我最喜爱的NBA球队，勇士队的球馆就是由甲骨文公司冠名的。即便是拉里·埃里森也在比赛中折戟沉沙，而由一群业余选手组成的“午夜漫步者”号却赢得了桂冠。
表面上“午夜漫步者号”只是在一场比赛捧起了塔特萨尔杯，但它却是在比赛中把每一位团队成员的顽强个性与成员之间的协作能力完美的结合，独特而又顺畅沟通、恰到好处的补位、极端天气境遇下的沉默却能沉稳应对，当然枯燥比赛中也少不了插科打诨，这些看似简单平常却帮助“午夜漫步者”号在巴斯海峡上迎击过山峰般的海浪、与飓风级别的狂风搏斗，我们能看到珀金斯和墨菲描述“午夜漫步者”号的坚韧、乐观、勇气以及团队合作你，但当细数它经历何种危机后，依然会惊讶“午夜漫步者”这艘小船安全抵达了霍巴特港。
02 危机下的团队策略
安全抵达目的地不足以惊讶，更惊讶的是究竟这支团队的领导者和团队具备何种特质，才能让“午夜漫步者”号从数百支参赛队伍中斩获成功？在惊险巨浪中，以及面对死亡时，需要又需要何种品质，又该采取何种行动才能逆势而上？在枯燥无味、空间狭小的帆船上又是如何保持继续前行的信念？ 曾有美国海军经历的珀金斯依据对参赛队伍的访谈，尤其“午夜漫步者”号的经历，总结出了危机下团队合作的十种策略。
如何打造一支卓越的明星团队？团队成员是否对实现目标保持一致的决心、是否愿意为目标做出牺牲、彼此之间技能是否互补、是否有兄弟般情谊？这些都是打造明星团队需要考量的重要因素。正如打造木桶一样，选择合适等长的木板才会更加牢固，而不是简单的拼凑，明星团队除了寻求多样化人才，最小化等级差别，还要对内创造别人无法比拟的激情与团结。闭门造车肯定不行，适时向外看，跨界合作、建立牢固的对外联系都十分必要。
团队检查清单，不再给失败留借口。我在工作中也常听到“机会是留给有准备的人”，但落到实践中，究竟该如何下手准备，却又不知所措。团队检查清单是非常有效的方法，而创建团建检查清单的过程恰恰能帮助我们追踪和完成关键任务，亦能帮助我们在危机面前轻松应对，实现方案的平稳切换。
保持对获胜场景的关注。成功对团队意味着什么？能否刨除杂念而对胜利保持充分的乐观，决定了团队能否成功。当然，简单的一句“你乐观一些”，其实是苍白无力的。用管状视野保持对获胜情形的专注，摒弃分歧，让团队中所有对胜利都有一致的渴望。当然，管状视野下往往会带来“顶峰狂热”，这种危险往往是致命的。
打造学习型团队。“工合”是学习型团队的氛围，会议时的无等级地自由讨论，坦然面对失误，鼓励创新和学习，营造持续学习的氛围。关于团队学习，管理实践中，一把手决定了团队的文化，如果一把手愿意学习和分享，自然会带动整个团队的学习氛围，倘若一把手问出诸如“读书有什么用”这般问题，多半这个组织难以打造学习团队，对于这一点我深有体会。
填补空缺，寻找共同掌舵的方法。在风暴来临前，团队需要给新人展示自己的机会，想办法弄清楚团队成员的能力，在建立信任的基础上，领导者才会授权和放手。
然而，在实际工作中，由于大部分的领导者对下属不够信任，工作中总想过问，建立信任的漫长过程，以及领导者对权力的依恋，要让他们做到放手确实很难，但对有意愿取得成就的团队而言，就必须放手。
领导者的“包干式”干法，其辛苦程度可想而知。
我曾在一次内部会议调研中，征集到一位分公司领导询问如何才能把压力传导到下属身上，但是下属没有一个能够帮她分担。偶有一次,我到她办公室聊天，跟她聊起，如果她愿意把一些基础性工作分担给不同下属，她压力会小很多。
她立马回绝到，他们都挑不起来担子，然后把下面每个人缺点都细数了一遍。
作为分公司的领导，每天都活在压力下，不懂得放手分权，但又得把压力掩藏起来，不能在下属前面表现出压力。
当时，我没有再跟这位领导继续争辩，因为我知道再继续争辩也只是徒劳。如果这位领导能够体味分布式领导的益处，那么她身上的压力会小很多。
分布式领导力，是让领导活动分布于领导者、追随者身上，团队成员可以采用轮班或者指导、协助的方式共同掌舵团队。分布式领导可以帮助团队领导者卸下重担，让团队承担。
除此之外，为了应对危机，团队还需要把精力花在对问题的解决上，表现出更好的担当，以此消除团队前进的阻力；同时，还应该坚持学习和创新，寻找解决问题的出路。
03 领导者的角色
作者在《危机领导力》中给出的十个策略，都是直面危机、应对危机的策略，同时也是团队日常管理的策略和经验，只有我们还有两点感触，一是领导者如何构建高效的团队；二是领导者如何做到合理授权。
（1）高效团队要给员工赋能
当然，不是所有的团队都能从平凡中脱颖而出，危机前屹立不倒，只有高效的团队才能在危机前轻松应对。领导者构建团队：
一是要掌握组建团队的逻辑是协调配合与补位。组建团队实际上找一群能够一起合伙赚钱干事业的人，这群人组建在一起是要发挥协同效应的，能力可以互补，其实一群“顶尖高手”并不能组成高效的团队。
例如，在很多NBA的球队中，双核或者三巨头组合若要成功，就必须要有懂得舍弃，愿意干苦差事，都想当老大，都想在球场上掌控球权，那么球的流转肯定会出问题，结果无外乎就是你干完我干，协调配合没有，篮板没有。
波士顿凯尔特人在2008年组建的三巨头在当年就夺冠了，而巨头之一的凯文·加内特告诉射手雷阿伦“RAY，你只管负责投篮就行，篮板我来抢”。
组建团队就要发挥出“1+1>2”的能量，否则团队组建的逻辑就是失败的。
二是选择团队成员当有取有舍。团队的组建要注意结构的搭配，价值观相同、志趣相投的人组合在一起自然很好，至于具体要找哪几种人很难说清楚。但是，宁向东老师把团队不可以选择哪几种人说得非常清楚：第一种是个性不健全的人不能要，这类人很难合作、负能量满满，只会坏事；第二种是态度不认真的人不能要，这类人做事马虎、三心二意，缺乏责任心，难以担大任；第三种是做事不职业的人不能用，这类人只看问题不找解决方案，不愿意成长。
三是经营团队实质就是经营人。既然团队选择了他，就要将他视为团队的未来去培养。
首先，是尊重员工，这种尊重不能只停留在口头，需要延展到员工的工作和生活的各个方面；
其次，打造命运共同体，对员工的培养要有大格局，切忌小家子气，很多领导者担心把员工培养起来，员工到竞争对手那去了怎么办？而你要考虑的是为什么这个人培养起来了，我却留不住；
最后，打造学习型团队，注重领导者、员工自我和团队价值的三重提升，要做到员工跟着你能增值，不会止步不前，团队更要有竞争力，三者是协同进步，否则员工离开时只会说“跟着这位领导，什么也学不到”。
（2）放手授权大有学问
让领导者放手授权，确实是一件非常困难的事情，可以从以下三个个方面着手：
一是建立信任和建立文化。做员工时，要建立领导对自己的信任，目标导向，让员工使命必达，这个阶段重在培养执行力，同时还要做到客户有问题，你能冲上去，你冲上去就能把问题解决掉；做中层管理者时，既要建立领导对自己的信任，又要建立员工对自己的信任，领导的决策意图你能领会，员工需求意愿你能达成，简言之，找准角色，上能担当替领导分忧解惑，下能拢得了人心培养下属。
至此，领导自然能够放心授权给你，因为你为他的授权找到了信任的人。 如果对上对下都能建立信任的关系了，下一步就可以专心建立文化了。当然，建立文化的路很遥远，也不是一朝一夕能达成的。
二是谨记授权中的拜伦法则：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。
这其实就是“用人不疑”。授权不能只授予责任，工作中常见的是“这件事情交给你了，有什么结果你来承担”。而真正授权应该做到权力与责任相匹配，不能是你让他坐在驾驶位置，你还在遥控“左打轮，哎呀，右打轮”，驾驶的人会往往会说“还是你来吧！”既然你授权给了司机，你就安静坐在副驾驶座位上，必要时可以给予协助，切记你已经没有了指挥权。
三是六字管理方针：抓大放小管细。科学管理之父泰在论述中阐述了他认为的“例外原则”：为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。
如果领导者可以遵循六字管理方针“抓大放小管细”：
抓大，抓关键要务和例外事项，看准了能够影响大局的决策事项，同时，明确标准，标准以外的都是例外事项，需要一事一报；
放小：流程内、标准内的事项都是小事，当下属汇报这类问题时，试着让下属寻找解决方案，当遇到这类问题的重要决策时，让下属事后向你备案即可，这样既能做到有效授权，也能很好地培养下属；
管细，抓大放小之后管细必不可少，管细就是要建立流程和规章制度，用流程和制度规避拍脑袋的主观决策。
