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为什么一定要采访张星亮同学，第一个原因，在黑马的一次企业级服务领域的调研中，所有的北京系SaaS公司在方向、产品、服务上都是众口一词，唯有深圳的张星亮，句句都是不同。第二个原因，有小朋友说，EC发展得还不错，不就是因为有腾讯爸爸嘛，真的是这样吗？
三个多小时的采访，终于懂了EC秉承的理念，为什么和北派有所不同。另外根据他的三段组织经验，舵舟衔马梳理出来了一套“打造创新力组织”的方法论，我跟几位创业者朋友沟通部分内容，大家都很受用，希望能够帮到更多的人。
全文一共17000字，读完全文，你会发现理科思维的奥妙。全文共分四大章：
第一章 保障员工自驱力的办法
第二章 人的黄金期有限，要抓住属于自己的时代
第三章 正确的战略不一定会成功，一堆正确的小动作不停的拱，就能成就战略
第四章 打造一支有创新力组织的六大秘诀
以下为星亮的口述：
我本科在广州暨南大学，后来在中科大读了在职硕士，本科2000年毕业，我1999年就出来工作了，当时就业情况，首先华为和中兴特别牛，大家都想去，大家都觉得软件型企业比互联网高大上，我对电子行业没兴趣，后来去了一家软件公司。当时在深圳非常出名，工作了两年多，离职后我去了腾讯，后来一直在腾讯待到2007年离职，2008年出来创办EC。
第一章 如何保障员工的自驱力
失控和理科解题的原理一样，这都是一种创业思维
我是广东河源人，77年的，我那个县是贫困县，但我们家里不穷，我爸是转业军人，县机关的干部，相对生活会好一些，至少不会愁读书，玩一些兴趣爱好，家里还是有条件的。我小时候特别喜欢下围棋，那时围棋没今天这么普遍，当时我围棋下的很好，也很喜欢物理，初中物理参加全国竞赛获得了三等奖。我初中物理在班里一直是第一、二名，物理靠逻辑能力，喜欢围棋一般物理成绩好，而物理好的人写程序也不差，思维是相关联的。
理科有两个点很关键，第一，锻炼人的逻辑能力，形成逻辑的闭环，这个能力可以后天锻炼，可以是先天的，锻炼人的深度思考能力，下一盘围棋是全盘深度思考，一个人专心致志下十盘围棋真的很累，脑力透支。
围棋对创业者思维是有帮助的，第一，下围棋你看的是全盘，每一个棋子下去都会考虑全盘的影响；第二，它其实是一个从虚到实的过程，下棋跟我们创业一样，你感觉有个东西，这个东西可能是个趋势，但你还是要实实在在的下子把它夯实，等到全部夯实，趋势来临，这个市场就已经形成了。我们理科人相信一个事实：老师出的题一定有解的，例如：几何题，通过几条线求一个角，刚开始我们会觉得是不是出错题了？因为那个角跟那几条线没什么关联，但是受过几次锻炼之后，就知道都是有解的，你根据线的长度，角的长度，换算角，总能关联到那个角，题目做不出来一定是自己没想对。
这个解题的过程，和我们创业是一样的。为什么《失控》会这么火，很多互联网人都喜欢看，《失控》讲的原理是产品创业者应该掌握的思维，几万只蜜蜂飞来飞去，它们不会撞到树，总能飞出森林，没有谁去指挥他，也许不高效但是它们不犯错，其实不犯错就是高效。这个原理的背后有什么？没有蜂王指导他，它们是互相通知从而形成的群体效应。做产品没有绝对的对错，但一定有特定的规律，你能掌控这个规律，并且能够起到规律的助力作用，这个事情就成了。从出发到终点的中间，首先趋势要是对的，其次你要给每一段有个清晰的目标，但是细节你就不用去指导怎么做才是对的，这个时候这帮人不停的努力，不停的碰撞，可能在过程中有很多的顿悟。
其实学理科最关键是顿悟，读书的乐趣是什么？，读书人的乐趣叫做“梦里寻他千百度，蓦然回首，那人就在灯火阑珊处”，你看一个题看的很久，你想一个产品想了很久，突然就会发现这层纸就像窗纸一样，捅来捅去就捅破了，这种感觉是很重要的，有这种感觉的人理科不会差，有这种感觉的人做产品一定做得很好。他能够沉静在某个事情上，能够把这个事情捅破，并且能够享受捅的乐趣，他也真的知道什么时候捅破了。
强调执行力和强调产品力的公司之间的差别
我高中身体不好，所以整个高二都怎么没读，高考我的分数在全市排第十四名。在读书这种天赋上，我不算好，排我前面的人肯定比我强，拔尖的人对事情的严谨程度是很高的，英语他会背得非常好，对语文的严谨程度也非常好，他们毕业后，在机关、银行或大国企发展得不错，公务员其实素质都是很高的。排十名二十名的人，严谨程度没那么高，逻辑能力比较好，脑力比较足，他抓的是大题，可能会错很多小题，物理题和数学题最后两道题肯定是对的。确实还是有点吊儿郎当，抓大放小，这个区间的学生，长大了创业比较多。
每个细节都能抓到的，其实是适合干生产的。在企业里，你会发现特别强调执行力的，特别打鸡血，特别像一个军队的公司，产品一般不强，产品强的公司，一般执行力弱。军事化管理的公司，老大认为这个目标、这个做法是对的，你们给我冲，下面人没什么创意空间，久而久之也没什么挣扎空间，老大说的都对，老大也不是神仙，他说错了，我们调头再干，这样的公司有很多。直线飞行是最快的，但是蜂群总是这样飞一下，那样飞一下。
不强势的老板，下面的人敢于跟你互动对抗，他可能会低效，但这也是高效的。你看EC这么多产品功能出来，基本上成了这个行业抄袭的对象，所有人都在看EC的产品最近有什么动向。其实这些产品往往是我们产品经理提出来，不是老板提出来的，EC的产品经理都可以把我这个老板的想法一巴掌拍死，在产品规划上，没有权威，而我确实不一定都是对的，在对目标用户群的认知一致的情况下，其实也没有对错的，唯一的错误就是没有想法。
谷歌、腾讯是很典型的这种公司，在《重新定义公司》这本书中讲了一个故事，大概是这样的：有一天佩奇不在办公室，有个程序员找不到位置做，他坐进佩奇办公室，觉得佩奇办公室很宽敞适合他做创意，这时佩奇也回来了，结果他觉得待得很舒服我不出去，佩奇也不介意，这个讲的就是领导跟员工之间，在智慧、人格上是平等的，整个氛围是平等的，公司才会有创造力。
保证产品驱动型公司的员工自驱力的方法
你会问，这样的团队大家都很自我，会不会很懒散？这一群人必须具备几个特点，第一是积极的人，第二是有理想的人，第三是有能力的人，带领这样一群人走，远远比军事化管理一帮“不能去思考的兵”要好。这群人会自主干活，但是他们有生命周期，周期越长大家越共赢，他把最巅峰的时候，最巅峰的智慧留给了公司。
为了保证结果，需要我们做的，第一，就是让这帮牛人有更好的发挥，更平等的对待，更有成就感，以及更好的回报。这样他们的自驱力会更强，他会更好的把产品做出来，这是产品团队应该有的一个氛围。第二，要有确认的目标，每个阶段总得出活。一个好的产品，大概是九分之一的出厂率，会有三个方案选其中一个方案，再有三个方案让产品实现，看哪个会被优先触发，真正好产品是靠短平快试错出来的。乔布斯说过一句话，大概意思是：“只有把产品放在用户面前，他们才是否喜欢。”iPhone没出来之前，讲再多我觉得都是错的，不防水，续航能力那么弱，你说触摸屏比键盘好，我也不相信，因为摆在我眼前的是诺基亚。当你把iphone拿到他面前，他觉得所有缺点都不是缺点，只有优点，怎么把这个东西呈现在用户面前，是很关键的。
大都在学习腾讯，腾讯有一帮进取有想法有实力的人，他们把最积极的时光留给了公司，这是一只有创造力、有激情的团队，不需要工业化的管理。谷歌也提倡“弱管理”，谷歌讲的“重新定义公司”，不同于以前推崇从上到下、KPI、工业化、军事化的管理，通过因果关系出结果，科技公司有点像AI，是通过相关性出结果的。这帮人很积极，大致就会出好的结果，KPI是一个辅助手段，现在倡导OKR，给你目标，过程不一定可控，但员工会力求尽快达到目标。
产品经理特质的创业者，不是特别强势，不会特别拧巴，不会要求我指哪打哪，好的产品其实是在失控中，不断涌出新特性的，当然不能把这个事情搞成玄学了，产品经理思维的阶段性目标感非常强。我们高中学习物理和英语的差别很大，英语你花了时间背，成绩容易好，只要你不懒，物理是偏失控的，做了很多题你一定成绩好吗，不一定，这道题和下一道题是不一样的，而是做很多题的过程中，来锻炼和形成你的思维，思维足够敏捷，成绩才会好。相对来说，英语等同于制造业，投入进去容易有结果，你管得越好，出的结果越好，物理相当于知识性产业，你磨炼的是自己的认知能力和逻辑能力。
第二章 人的黄金期是有限的
在市场经济下，自上而下的管理难有成效
暨南大学是特别有意思的学校，宣传一下我们学校，华侨多氛围活跃，我们学校是学分制，学完学分就可以毕业了。我是我们班第一个出来工作的，我们有几个人相对活跃一点，在学校会找活干，也会在外面领一些做网页写程序的活来干，以前大学生总是能找到很多兼职，以前广州有个跑马场，我们进去打票，当时能快速打键盘的人不多，我们计算机的人单手打键盘多厉害啊，一会儿票全打出来了。一个月五百块钱上八天班。我爸妈大概给我六百块钱。我大学过得还是不错的，1999年，我就来深圳干活了现在，1999年的11月份是高交会，我就过来面试HU网络，后来就开始让我上班。
我面试了好几家企业，HU网络是我最想去的，当时HU在深圳如日中天，融了两个亿，那个时候两个亿人民币就是个天文数字，腾讯融个五百万美金就已经炒翻天了。HU早期做了从证券到深交所的一套系统，这套系统就被证监会认定为是合法系统，所以很多券商指定要这个公司做系统，所以他就成功了。他又看到了第二个机会——电子商务时代来临，电子商务可能不仅仅存在于PC上，别的地方也会配电子商务。他认为做出来以后可能工信部给一个认证，也会很多人采购。这将是一件伟大的事情，当时提出了“any to any”的理念：你做一个平台，后端可以接股票商、银行或者任何服务机构，前端可以接任何的终端，当时也有塞班手机、有电脑，有电视，各种设备都可以，总投资额两个亿，但这个平台没有做起来。但是参与其中，对我的成长非常大的，在这里一年学到的东西超过大学三年的学习。
当时只招了三个应届生，我是其中一个，团队里IBM外派研发人员，博士有3、4个。这个团队在国内非常顶尖，腾讯有不少干部，也是从这个公司出来的。我们经历了这个团队最辉煌的时刻。我进去一开始是实习，等我会编程，人也积极好学，就给我实习的机会，当时实习时薪水2000元，四个月后涨到4800，转正后涨到6400，2000年我毕业时的年薪差不多12万。
和一群超级牛逼的人在一起工作，是什么感觉？1999年，我23岁，第一这些人的思维模式对自己影响很大，在这种过程中，也锻炼了自己认知和思维模式，当时IBM是特别牛逼的公司，他们带来的产品思维模式，我们特别认可，老外的产品逻辑的抽象能力很强，今天我们讲PaaS，无非是把一堆要开发做的事情抽象成相对简单的脚本，IBM早就有他们的PaaS，适合大部分业务逻辑，放在一个证券公司、基金公司或者放在政府，逻辑都能够抽列出来，你在上面能够做开发，做完开发你能够很快的实现。
第二，跟一堆博士和优秀的程序员在一起工作，发现很多原来觉得牛逼的事情，是可以一步一步做出来的。作为一个大学生，我看到一个网页能够炒股票做买卖，但不知道怎么做到的，后面有数据库，数据库有什么逻辑，怎么做网络连接，有顶层架构，架构之后有分工实现。举个简单例子，以前我们不知道飞机是怎么飞起来的，你进入这个团队造过飞机后，就理解了。今天参与了造大飞机，自己开公司做个滑翔机，还是能做出来的。
而且工作的压力，逼着我们要去学大量的基本技能，以前我的桌子上放很多书，有老员工过来跟我开玩笑：“你到底看多少书才能学的会嘛。”我那时总是有激情，非常积极，这个项目有相关的几十本书，拿出来全部翻一遍，提升自己的认知，再发现哪个是有用的，就钻深一点，有不懂的问一下。青春真好，你在23、24岁的时候，怎么犯错都没关系，只要你还是积极的，不负面，不消极，没有人会怪你，大家还是会说那个孩子不错。
当时公司的项目没有成功，为什么呢？当时我是一个基层员工，没想太多，后来反思，可能有以下几点：第一，时机不对，太超前了，当时大部分电商还是在PC上搞，其他终端作用也不大，第二，太重度起跳了，它完全是押宝性做法，把钱都砸在这里，这一跳成功就成功了，不成功就失败了。没有提前预热，没有短频快试错，典型的“重量级的发布”，当时我们发布的时候，请了深蓝的创始人，他说了一句话：“HU的产品和技术领先世界18个月。”出来就是闪亮登场。第三，其实老板有点惯性思维，在前一个时代也是通过部委下文搞定这个市场的，在市场化的时代这招就不行了，以前计划经济的时代是从上往下倒的，而在市场化时代从下往上拱的。
成功非常小概率，黄金期也不长，要抓住属于自己的时代
成功是个小概率的事情，成功真的跟运气有关系，而当时延续了计划经济的一些方式，我们确实会用过去的思维去思考未来的事情，用软件的思维去思考互联网的事情。乔布斯为什么很牛逼，他有两端思维，他下岗之前他是PC思维，他重新上岗完全是移动互联网的思维。我觉得人其实蛮难的，黄金期不多，很快就会被迭代掉。你很难在两个事情上成功，你做制造业很成功，你做互联网就不行，做制造业很成功的人，做互联网也成功的，一个例子都举不出来，所以要抓住自己的黄金期，你这个思维形成，看看你还有多少黄金期，这个事情过了我们确实就看不懂了，得认。
你看联想那么牛逼的公司，他在互联网上一点劲都使不上，因为联想的企业文化“说到做到”，是一家非常讲究严谨的企业，和互联网是一个很奔放是不匹配的。为什么微软正在被谷歌挤压，就是思维不一样，难道当年的比尔盖茨不牛逼吗，当年的比尔盖茨绝对比现在的佩奇要牛逼，可现在就是佩奇的时代，他的认知，他的思维决定了这个时代属于他的。
人的成长印记总是这样的，我们这一代人总是有物质贫乏的时候，所以我们从小很听话，从小就会崇拜解放军，对偶像看法也不一样，当时刘德华梳中分发型，我们也梳中分发型，我在模仿他，因为我听话，从小就很听话。但是现在的90后不这样，从小爸妈听他的，所以造成他对偶像的看法完全不一样，他喜欢鹿晗，他会要求鹿晗穿红T恤，鹿晗为了讨好他们，就真的会穿个红T恤出来亮相，时代反过来了。以前的明星，张学友连结婚都不敢说，后来人家发现他有个女儿，他还得出来道歉。现在的偶像劈腿都可以，无所谓的，鹿晗谈个女朋友都能把微博刷爆了。归根到底这帮粉丝更自主了，我是喜欢你我不会模仿你，我不会崇拜你。管我们这帮人的企业主会很强势，像个家长带着我们走，但是带90后，你还像个家长就很难了。
我们再看一个事情，直播刚开始我们70后，甚至80抗拒直播的，觉得是可能有黄色成分，其实压根不是。直播抓住什么心理呢，90后的人从小喜欢养宠物，他对偶像的看法，其实也是要跟他互动，直播是更平民化的偶像，我给他一些打赏，他能够按照我的方法去做事情，跟我小时候给宠物一些打赏，他愿意给我叼个球回来心理是一样的，这种对新事物的这种反映，是跟他的成长印记有关系的。你看脸萌的郭列是1992年的，他们的玩法更新，更能洞察年轻人的感觉，像我们这种人，只能在企业服务领域还有点市场，随时等着被颠覆。
第三章 腾讯时代
为用户真正创造价值 让团队更有成就感
当时HU项目失败了，当时公司回去做原来的模式，做大企业的定制项目，做项目做到很累了，就想换个行业，就去了腾讯，离职不是简单因为公司不好我就走了，而本质上我认为这种模式不行。今天我做SaaS，我也不看好给企业做定制，因为这个事情过去了15年，模式都没什么改变，SaaS对公司的价值是什么？如果还是停留在管控、安全和政绩这几个点上，那就没有什么新价值，也不会有什么新模式。
美国模式拷贝到中国不一定会成功，美国的CIO和国内CIO差别很大，美国CIO是business parter，国内的CIO是要帮老板看好公司，流程规范化。这个差别造成做定制化项什么没有创新力，因为不是在围着最终用户转的，而是围着管理者转的，帮人当打手。在这个过程中，你会发现商务人远远比技术人的重要性要大，因为牛逼的商务可以搞定管理者，管理者是买单的，技术只能跟在后面，把商务吹的牛给补好。在做项目的公司里，技术人员是特别没有尊严，价值也不高，工资也不高，涨也涨不上去，其实这个项目不是最终用户价值导向的，就会变得没意思。
腾讯确实给我带来改观，所有的事情都为用户做的，能带来成就感的，你做的东西用户会直接给你点赞的，不像我做项目的时候，我围着CIO做了半天，这个CIO也不给我点赞，他也不觉得我做的好，他觉得这是你分内事。用户也不为我点赞，他觉得你干了一件助纣为虐的事，用户觉得你给他添麻烦了。我们发现所有以用户价值为导向的做法，都是从小企业开始服务的，不管是阿里巴巴还是今天的美团，其实都是满足了中小企业切肤之痛的需求，阿里巴巴、百度都是从中小企业做起来的，今天的美团是搞定了一系列的街边店，所以我认为SaaS，一定是在中小企业里面实现价值，反过来转到大企业里面去，只有帮助中小企业实现价值创新之后，大企业才会认可这个价值。
假如回到15年前，淘宝跟中粮集团谈，把你们的货品送到我的天猫上来卖，人家会跟他说，你给我来一套私有化部署得了，但今天谁还会跟天猫说，你给我来套私有化部署吧。这次跳槽给我最大的感触就是，你做一个真正为用户创造价值的东西，员工的感受是很强烈的，当你的产品不能给用户创造价值，而是为某种商业目的的时候，员工的士气是很差的，员工感受不到自己创造了价值，企业会变的很难管理，有理想的人其实还是需要跟价值直接互动的，不愿意成为配角。
谷歌为什么发展这么好，谷歌的产品经理，甚至是程序员上台都是侃侃而谈，因为他给用户带来价值，所以他是兴奋的。为什么我们一直不太愿意去做定制化，项目化的工作，它跟我的企业文化是冲突的。很多年下来，我们看到有一个现象：985最优的学生全被BAT拿走了，因为他们很有存在感也给他很高工资，给他很好的尊重，他们能够创造很好的价值。
正确的战略不一定会成功，一堆正确的小动作不停的拱，就能成就战略
腾讯对我产生一个很大的改变是什么呢，技术思维是非常讲究架构的，做架构是特牛逼的事情，腾讯不这么认为，他是程序反向驱动架构。你做一个东西首先给用户用，用户用得好了，反过来对架构会有一定要求。当年的腾讯架构能力不像今天这么强，他完全是以用户为导向的，当时他们非常看重代码看重体验，因为代码质量用户容易感知到，讲个例子，刚去腾讯的时候蛮诧异的，当时腾讯有些服务器是要靠人为切换。你知道我们HU做得有多先进，机器之间有心跳的，有一台蹦了另外一台会起来接管他的，当时腾讯认为这事情不重要，非常实用主义，机器崩了，人跑过去插上，是速度最快的，而且他觉得这事没那么重要，是个小概率事情，大概率事情是用户喜不喜欢你的产品，用不用你产品。
我刚做产品经理的时候，我的上司不太懂营销，不太懂商业设计，就是很懂体验，但是他一点点的通过体验，最后推动了商业的实现。首先你有一个QQ，体验做得很好，大家爱用用，接着设计QQ头像，发现大家很在意这个东西，你就设计一个付费的QQ头像，这时候就有人买。商业到底是什么呢，第一要产品要有用户黏性，接着呢让用户有归属感，有了归属感之后，他愿意为他的归属感付费。
腾讯一开始并没有把这个研究很透，规划好我们要做用户的归属感框架，半年做到什么黏性，半年让用户换头像频率达到多少，完全是从下往上去推动。这点是腾讯很厉害的地方，这就是失控，每一个人都在不停的往前拱，战略目标很重要，战略分解没那么重要。完全是靠快速迭代去实现每个步骤。今天腾讯已经有一定的战略了，公司在2005年曾经要求我们通讯部的产品经理做一个两年规划，把我们关在屋子里一天，我们做不出来，后来就说那就做一年的，一年也没做出来，后来做了9个月的交差，但把我们放出来之后干了半年，那个战略也没用了。
以前我不理解，其实我刚进去的时候我对体验蛮抗拒的，我一个懂架构设计的人，你把我拉回来做界面设计，其实对我来说是降级，但后来我彻底被这改变了，一个产品真正做出来，靠体验快速迭代远远比做规划效率还高。在一个未知的市场里，所有商业设计、市场营销的推理，都是臆想。其实QQ是一个一直没有战略的产品，走一步看一步，他有阶段性战略，这些阶段性其实靠一点点拱出来的。一个正确的战略不一定会成功，但是你对一堆正确的小动作不停的拱，就能成就了一个战略。我刚进腾讯的时候很迷恋架构设计的，我曾经在内部说过，体验就是比较扯淡的事情，体验说你对就对，说你不对就不对，体验是个说不清楚的事情。但后来我变了，认为体验是一个能够让你不断的跟客户互动，体验是你实现商业价值，最低成本的手段。
广告战并不适用于所有产品，广告也解决不了产品问题
我到腾讯第三年开始做RTX的产品，这个产品就是QQ的企业内网版本，企业内部放一个服务器，员工每人分配一个号，大家互相聊天，可以不跟外部人聊天，这个产品失败了，后来我又接手了TM。它跟很多办公协同软件今天面临的情况是一样的，企业是需要，但不是痛点。你要我掏钱我不干，你不让我掏钱，我有一搭没一搭的用，很难在上面获得增值的变现。第一员工爱用吗？他其实也不特别爱用，老板一定要拿这东西管控员工吗，没有管到业务流程，只管到你的聊天也没用，所以两头不落好，所以这个产品市场定位是问题的，经过腾讯两个产品，我对这个企业的沟通市场是很清晰的，这也是今天我做EC感觉比较好的原因，原来我在腾讯做RTX和TM的时候，天天想着企业员工跟外部的关系链是怎么样，什么是他的熟人，什么不是他的熟人，今天我们把这个东西弄SaaS上，就是客户关系的紧密程度，其实EC本质就是把所有聊天记录同步过来，帮你去分析你的客户关系，反向推动你去做相应的销售过程，跟当年腾讯做的事情有点像，当年在腾讯我最想做的事情，是能在QQ里面把商务关系分离出来，让他成为独立的产品。
现在我们是一个独立的工具，你今天联系客户，可以用QQ可以用微信，可以用电话，可以用短信可以用E-mail，每个地方其实都存留了很多客户，这些客户可能有交集，可能没交集，没有统一存储的地方，EC就是统一存储的地方。原来有的Excel表格，你把这些东西联系完手工录进去，EC比Excel表格做了两个升级，一个升级就是你不用手工弄，自动自进来，第二呢，他会根据你这些记录反过来有备忘录的提醒你应该跟谁联系。
2005年，我们在腾讯为了打造TM这个品牌，在全国投放过电梯广告的，全国放过电梯广告，2005年，全国都放过电梯广告，而且那个片子我不知道找不找得到，是一个风车，转转转转，告诉人家用TM工作很轻松。广告永远都是这样，你的价值夯不实，品牌倒挂的时候，用户就像流水一样流进来，像流水一样流出去。花过营销和没花过营销费的人，差别在哪里呢，你没有花过这个钱你对这些事情是有妄想，你觉得砸一笔营销费用，会不会就有市场了呢？今天我对广告能打到什么效果是有清醒认识的。
广告的价值在哪里？营销效果和受众的决策是紧密相关的，个人产品，感性决策，扫码下单，这是最快速的决策，如果这个决策如此轻量的话，营销的效果是明显的，他只要击中我的痛点，击中我的泪点我一哭，就记住了，但是如果这个事情决策是很复杂的，例如SaaS，不是广告能解决的，必须有人上门。
我在腾讯的第二款TM产品不算成功，也不算失败，这个产品是我们用来对付MSN的， TM项目被停掉的直接原因是因为MSN没了，所以TM也没有存在的意义。当时腾讯空降了一个高管，他认为在QQ没必要用双品牌运营，所以就把TM砍掉了。这成为我最直接的一个原因。
后来我也没有跳槽到竞争对手那里，就出来创业了，我们这一批人是在腾讯里面受益的，除了对自己知识增长，能力的成长，我们还拿了腾讯的期权，解决生活温饱问题，创业可能更从容一些，不会那么焦虑，这个其实也蛮重要的，不会把创业搞的血泪史，你会发现腾讯老员工创业很少说血泪史。
第四章：EC时代
如何打造一支有创新力的组织
而我自己的兴趣其实在企业市场，所以就自己出来创业做了企业级的产品，我出来的时候，天使投资人就给了我五百万。后来花不够他又追了一些钱。
2008年，公司最开始的定位，是做客服接待工具，那个年代所有人都搜索百度，到了一个网站，这时网站需要有接待工具，刚需。当时做了这个东西，最大的问题在哪里呢，今天客服问题也依然如此。第一，这个数据没有时效性，客户换产品时是没有负担的，今天的数据，三天后就没用了，或者三个月以后就没用了。第二，它的使用者是客服，客服是在企业里没有地位，所以做二次销售时，也没有话语权，所以这种产品难以做大。
当时建立这个团队，我没有从腾讯带人出来，我自己其实干过技术，干过产品，销售我不懂，可以依赖百度代理商，就能把我们的产品卖出去，不需要强的销售。产品和技术都是我带起来的，我就招毕业一年多的人，然后把他培养出来，但是这种方式不对。所以前四年发展很慢，后四年我把这种观念彻底改变了：公司如果发展得比较快，人的成长能力一定跟不上公司的发展，所以要有不同的人才，本来一年卖一百万的生意，明年可以卖到一个亿，不要指望做一百万的人能卖到一个亿，一定要找卖一个亿的人过来。
腾讯是典型的组织升级很快的公司，2002年开始扩张的时候，招很多优秀的程序员，QQ软件越来越有好用，接着腾讯又进入了SP时代，跟运营商做生意很挣钱，这时候引进一批华为的人，后来又到了下一个阶段，腾讯发现QQ到了很领先的地位，要建立体系化能力，微软人是最适合的，因为微软的体系化、结构化能力和人才管理能力更强，这时一票微软人开始上岗；接着进入搜索大数据时代，这时候谷歌人开始空降。公司特别大，人才结构呈现梯队状，不一定有很多淘汰，是高层不停往上涨，到现在腾讯成为巨大的帝国，现在金融很重要，又在引入大量金融人才。
如何解决空降高管文化不适应的问题
外来人带来的是他的技能和水平，不能带文化过来，团队永远要符合腾讯自身的文化。这事很简单，本身你的企业是有文化主心骨，而且你的企业是有用户的，文化来自哪里，来自你的用户，来自你的衣食父母。那么本身文化是有根基的，外来人是来发挥他的技能的，不是他来改变文化。
外来的人和里面的人怎么磨合，这也是一个失控的过程，很多空降兵过来跟老人是平级的，进来之后你有你的招数，原来有原来的招数，经过一段时间，证明你的招数更适应这个时代你就上去了，老人可以待在另外合适的地方。
如何对待老高管，不能亏待老战友
如何让老员工甘愿后退，舍弃掉话语权？举个例子，我在腾讯的70%、80%时间是上升期，非常积极，能跟上公司的步伐。但是到后面半段，我跟公司是不同频的，公司还在持续增长，我因为项目打击，自己不积极，就慢下来了，但公司还在快速增长，这时我离公司差距越来越远。这时我有两个选择，一个选择我待在某个地方发挥余力；第二个选择我干脆寻找离职再找一份天地，至少能把我的起点平移出去甚至再向上跳一点。
在一个企业里面，公司发展得非常好的话，人的能力迟早被淘汰，我在公司做CEO，我的巅峰期也会过去，我也会被淘汰，你看今天为什么很多成功企业的老板都不管事了，说得不好听，真的是被淘汰了，他看不住这个盘子，他退居后位，远远比他做CEO对这公司更好。我们EC也是如此，今天我们的盘子有几个亿，绝对不是我当年带的子弟兵能管住这个盘子，一定要新的人来管。我们研发50人的时候，我我自己管不住，就把现在的CTO弄过来了，他可以带200人，只要我们公司不超过200研发，一定是hold住的，一旦超过200人，就要看他的成长能力了，又长到一千人研发，就有可能跟不上了。所以老员工必须放开，必须有强制性的放开，这是第一点。
第二，我觉得不能亏待老人，我们为什么能离开腾讯，因为我们拿了很多回报，其实我们在一家公司赚的是波段，跟炒股一样，我的能力能够跟上这段波段，所以这段时间的回报，我拿到了。后来公司持续往上涨，而我跟不住了，我的能力买不了这个股票，就赚不到这段波段，这是最基本的道理。对待老人，该有的股权回报一定要给，当然他也可以留在公司更好的发展，对于老人来说，更多的回报在于股权，所以他很乐意看到公司能够上市能够做大。当一个人看近看浅了，他总是看权利看自己的面子。当你把他从这个位置拿开，他其实看得更长远。
新人来了，不是马上就把老人炒掉，我不赋予新人更高权力，新人和老人站在同一个位置上，新人一定干得比老人好，否则他就不是合适的新人。干好之后，老人愿意下来的可能性就很大了，第二，你不能赋予老人特权，老人是很容易有特权的，老人会推开老板办公室门。我一定不会让他推开，因为我自己也没特权，我本身是把权利放下的，他推开我的门也没用，我就请他喝茶仅此而已，而且我很忙，我管的产品我很忙，别随便推开我的门，只要一两个关键的人做好榜样以后，大家觉悟整体都会上来。
如果你的组织不做更新，所有的新人都待在不让权的老人之下，第一你招不到好的人，第二好的人永远上面有个天花板，老板永远都不是一家公司的天花板，老板是站在边上，搭舞台给大家演的人，你的老人才是天花板，新人没有发挥的空间，所以你让他们并行，他冒起来之后，就会吃掉老人的份额。当然，你的公司没有在蓬勃发展，就对老人没有交代，他一定不愿意下，当你的公司有在蓬勃发展，他觉得他们能力不能支撑公司，利益又跟公司在一起，所以他就愿意让位，公司的蓬勃发展是最重要的。
组织更新做得好的公司，人才不停的传输上来，是没有天花板的。为什么腾讯看不到天花板，至少暂时没有，他人才迭代太快了，一个创新型的组织，其实是人才不停的叠上来的，今天谷歌没有天花板，因为佩奇就站在旁边，他的人不停的往上叠，谷歌的新产品发布会，天天有不同人来做。
如何让空降高管发挥出来
第一是信任，你把这人招进来一定要信任他，信任是建立在老板的认知上的，我们曾经有个岗位，连招三个人才招对的，我们公司为此付出了代价，但是不对是你的认知不对，你一定要信任他。这个事情就是他干，他一定比我强，我要能干就不找他了。第二，你要给实实在在的支持，他来做这个事情，要有炮火，要有兵，你不让他出去打一仗，你不知道行不行。打一仗败了再打一仗又败了，这个人就应该淘汰了，打一仗败了再打一仗胜了，接着他状态越来越好了，不停的打胜仗，就行了。叫人过来打仗，肯定要匹配好相应的资源。
第三很关键，新官上任有三把火，你烧不旺就干不下去，必须有两把火烧旺。你上来之后，能够让某些事情做快速改观的。你不快出结果，不是我没耐心，你下面的人都没有耐心，跳起来就把你掀翻，而且老人在上面做得已经很好了，你最差干到老人这样，但是你也不合格，你要比老人高一截，老人是个起跳板，你烧不出比老人更鲜艳的火，我是不请你。
第四，你的真的信任他，给他更好的东西，他是公司的一员。他的回报可能是阶段性的，不会一次跟你谈完了，你持续保持他是公司合伙人的感觉，只要优秀人才，我们都应该让他成为公司的一员，他的目标是为公司创造价值，愿意跟公司一起赚波段，他除了拿工资外他，相当于炒了个股票，这股票能涨多高他自己掌控。
招人的过程就是提升认知的过程，找错人如何处理
我们在销售岗位上，有比较失败的案例，我对销售很没感觉，对于来说一个无感的事，你一定招不到合适的人，第一你没认知，第二你没甄别力。常常会听到，有些创始人为什么一直招不到产品经理，这是最关键的，你的认知和甄别力不到一定程度，一定招不到合适的人。第一个招进来的人，就在自己盲区的地方。我们以前甄别的方式很简单，当时我们的渠道，是一个偏技术的人在管理。我们认为缺乏一个有气场，形象好，能够站在台上振臂高呼的人，这个人演讲能力一定要高，带团队能力一定要好，我们就把他弄进来，这个事情就是我们的第一个盲区，后来发现这两个能力，在销售里占的不是最主要的位置。
后来我们进一步的认为，一个好的销售，应该能够把产品转化成用户语言，并且能够把这套语言落实下去，这个人我们基本上弄对了，在相当长的一段时间都是对的，我们的业绩因为他确实在上，用了一个阶段发现又不对了，我们产品相到了对比较成熟的阶段，最关键的是渠道的标准化和复制能力。这个人一定有领导力，能够对渠道有所掌控，对整个的控盘经验最重要，你会经常碰到两个渠找你哭，分利啊，地盘啊，完全靠经验判断。在这个事情上，我自己的甄别力不断的也就上来了。
我和我的搭档从几大地推公司，把顶头的往下理，第一是美团，第二是大众点评，第三是58同城或者百度、搜狗，去理历史上离开过的人，我直接搞现在的人搞不动，种种原因离开过的人，现在可能会动得了，他任职过一段时间，至少是干过几十亿销售额的人，证明了他的控场和人格魅力是够的，对渠道的乱七八糟的事情，对规则的制定，判断经验值是够的，也有资源。把我们从一亿销售额往上拉没有瓶颈。定了这个目标后，最后找到了两个，一个是从58出来的，一个从百度出来的，最后我们选了百度出来的。这个过程中大量时间成本弄进去了，第二，我们也争取到了平滑的过度，在混乱中捞价值，人才也是有阶段性的。
如果招到第三个还是没有招对，那我就是最大的瓶颈，我就是个巨大的问题。所以每次招人过程中，我一定拉上合伙人做大量的思考碰撞，为什么前面的人不行，我们再找该找什么样的人，对业务理解什么样，哪怕他也不懂，我也不懂，但是通过有案例来分析，外面我问大量的同行朋友，我的认知在提升，我的甄别能力也在提升。所以招人，对老板的挑战是非常大的，因为你找的是你盲区的人，你在对盲区没有认知的情况下一定找不到人。
找不对人，其实是很痛苦的，好不容易把人请进来，我要非常痛苦的判断这人是不是真的不行，真的不行我就得把他送出去，得有好的理由，说白了，你也耽误了人家，因为不是别人没错，是我的错，我的识别能力和甄别能力不行，他不适合我们这里。在处理这些组织关系，不管怎么样，一定会有摩擦。这个事还是自己的错，你没有识别清楚，人家丢了一份工作进来，干了一段你又把他弄出去。我首先认为是自己的错，需要有更诚恳的态度，讲明大家再搅在一起，对你对我都没好处，更坦诚的处理大家都对这个事情，有更清醒的认识，我也认可你这段时间的付出，留下一点回报给你。这也许叫情商，但我认为这叫坦诚，这个事情是CEO躲不了，这是我的职责所在。
总梦见高考的创业者们：时间一点点少，题目不会做，而这份答卷一定要交
一开始我们做客服市场，首先我认知到这个市场一定存在，而且是刚需，市场上客户一定没什么忠诚度，所以我们不需要品牌，就是靠价格战，这里是代理商为王的产业，搞定代理商就可以了，不需要销售，这个市场现有的产品有明显缺陷的，消息反应程度远远比不上我们用QQ服务器的速度。这几个测量明确以后，我们的空间就可以测出来了。后来大家都知道，有一个产品是腾讯老员工做的，技术很牛逼的，价格特别低廉。
我们是怎么搞定华南最大的代理商的呢？，我跟他老板谈，问你做网站客服，一个企业一年要多少钱？他告诉我六七百，我说我给你一百块钱，你把你的用户所有踢掉。所以我们在高峰时，一个月可以卖一千套，一下就铺了很多客户，但这个市场是一个秋风扫落叶的市场，你能刮股风过去，人家BAT也能刮股份过来，没什么差别。后来腾讯投资我们的一个重要原因是：我们快速的占了1万多家付费的企业客户，这是我们最大的价值。当时还有几家VC也想投我们，而腾讯给了我们QQ互通的接口，我当时认为这个接口可以做出网站客服的差异化，是很有价值的。
创业的前两年，人比较少，办公室比较差，但还是比较顺利。真正开始痛苦，是拿了腾讯投资之后，那融资的时候，我们描绘的市场是非常大的，事实上我后来发现市场很小，以腾讯跟我的关系，绝不能撂摊子，会有愧疚感。2012年、2013年整个公司特别迷茫，我也很迷茫，搞不定就得找人，我请了两个合伙人过来，弄了一年多没有思路，就走了一个，我还在天天找出路，2013年，salesforce来中国演讲，我反复听了，我觉得他的起家最关键的点，是因为他有一个轻量化的SFA工具，能够切中企业里面话语权很强的销售总监，而沉淀的数据对企业有终身价值，这个切入点给我们很大启发，我们决定切入这个市场。又碰到比较好的时机，SaaS非常火热，很多公司都拿到了大笔融资，所以这个时候我们发布了SCRM产品，又借着腾讯品牌，在我们账上钱已经不多的情况下，迎来了新的曙光。
那两年思想上的煎熬是最难的，一个工科男面对一道题两年都没有解，那时团队60多个人。力求让大家有事干，就让大家把连接的事情做好。我们三四个合伙人，天天为这个事情吵来吵去，也没有结果，大家一赌气，吵到九点钟大家饭也不吃就回家了。
经常这样，三天两头突然我就说，我有一个点子过来聊一下，上来合伙人一顿拍，说你这不行那不行，我就说你有什么你来；他说我没有想法，但你的就是不行，最后大家找不到靠谱的事情。一个理科生面对一道题，时间一分一秒的过去，那个钱一点点少，但是你就是解不出来，这时候解不出来你急了，把旁边人叫过来也无解，只是在吵，这是我们最痛苦的时候。
60多号人我们不能停，我们一旦停了，就宣告腾讯投资人失败了，刚投完我一年多，这个公司就迷失了方向，做决策的人一起失败了，当初做决策的人，肯定是信任我的人，所以这个事情对我来说，是很大压力的。这份卷子不交好我就毁于一旦了。我那个时候，老梦到考试，就觉得这怎么又回到高考了，这个题目怎么做都不出来，而且快交卷了，想写的时候，笔居然写不出来。
但他就像捅窗户纸一样，蓦然回首那人却在灯火阑珊处，我当时讲了一句话：我们就要干一个事情，就是把企业内部的excel表格取代掉，我们要干一个自动带备忘提醒的EXCEL表格，这个东西叫“中国的CRM”，不是销售漏斗，销售漏斗太复杂了，企业接受度一定不高，虽然今天我们有销售漏斗，但我们切入点肯定不是销售漏斗，我们战略定位比较清晰：前端连接社交网络，我们是中间的连接器，后端连接一堆的软件，我们在这个位置上，最应该拿的，就是用友的投资。
我通过朋友介绍找到了用友，和他说：第一，EC是能拿到投资的，手上也有termsheet，第二，我愿意给用友打折，第三，我说你投了我们钱不多肯定没坏处，你至少看到一个互联网人怎么玩2B的。很快这个战投也搞好了，风头很盛，我们的数据表现也不差，所以我们后面拿的几个融资比较快。
EC的方向：为商务企业打造全新的销售模式
现在我们整个行业的难题是什么？如果SaaS是靠收软件费的，那么这个行业的增长率是不高的，软件的毛利率是我们看用友就行了，有有品牌有地位，有这么多年的客户积累，软件的毛利率才多少？你能够做得过用友吗？我觉得不可能，第一你卖软件，他也卖软件，因为你云化了、移动化了，就会更高的毛利率吗，这是不成立的？第二，他是领头羊，他有品牌，毛利率溢出肯定更好。比如说，我们为企业造马，当你为马打扮的很漂亮，搞云化和移动化，企业刚开始愿意为漂亮买单，长久来看还是匹马，你能不能交给他一部汽车才是关键。我们理解SaaS，其实跟互联网产品是一样的，第一是靠新价值铺量，第二靠增值服务赚钱。就像腾讯一样，当年只靠收QQ会员的钱，不足以支撑上市，后来收了QQ秀和游戏消耗性产品的钱，持续能够卖Q币，才会赚够钱才会上市。我们已经不愁铺量了，下面阶段要把消耗做起来，要不停的变现。
一个快餐店盈利计算，是销售额除以除以每平方米，翻桌率是最重要的指标。美团给他提供了什么呢？用外卖提高了门店的单位销售量，这就是变革。改善餐饮行业有两个做法，一种做法是：让服务的效率更高，空调更冷一些，不停的收拾桌子，客户能快速出去，提高翻桌率，这是传统的优化思想；另外一个方式：我让你在网上翻桌，这是互联网创新模式，目前大部分SaaS在干第一种模式，我们走在第二种模式的路上。
EC杀手锏在于给企业带来全新的价值，而不是提高内部的效率。EC每天的连接数有600万次十天四千万通，一个月上亿通，我们客户画像有三个亿，三个亿覆盖了所有发达城市的相对有质量的人群，不断的对他进行画像，当一个销售拿起电话，EC就会告诉你，这个客户电话该不该打，他有什么特点，我们能够通过语音翻译成文字，然后机器学习再打上标签，不会涉及到具体的内容。换句话说，我们是在提升企业跟客户的连接效率以及商务的效率，改进销售的沟通方式，一定程度改变销售的模式。
我们认为中国有三类企业，一类是零售业，全部被淘宝、京东搞定，第二类是吃喝玩乐生活服务，全部被美团、饿了吗搞定，剩下还有一类商务型企业，教育的，做金融的，做保险的，做科技的，做商务服务的，他们不适合在互联网的中心平台上销售，这是SaaS的机会，我们的核心价值就是把客户数字化，数据驱动业务，并且带来新的客户和新的互动，电子商务是重构了零售业，我们要重构商务企业，EC的Sologan叫连接改变生意。现在任何一个零售业，淘宝占到一定比例，生活服务类在美团占到一定比例，我认为在商务服务领域，EC能占到一定比例。
现在道题摆在我面前，我不会重度起跳，我会一步步试错，我的用户基数摆在这里，他给我有很多的机会思考。成功机率比失败机率要高，对我们来说，最怕的就是我们有抄袭者。希望明年做盈利，后年看能不能启动IPO。
