书，我总是关注背后的情感。这本是小伙伴儿参加集团管理培训荣获启明星讲师的奖品，书多到豪的小伙伴儿说“你可以先看”，于是我便有了近水楼台先得月的机会。作者的《高效能人士的七个习惯》曾经风靡一时横扫各大图书榜单，直至今天仍有很多培训公司打出以此为题的精品项目收费课程。讲真，对这七个习惯不算陌生但也没有去仔细研究过，我个人不太随波逐流，除非真的有什么打动到我，这种状态或许可以称之为作者提到的心声，尊崇自己内心的声音。

抱着试看的态度，对内容的认同却随之渐入佳境。有一天中午，我忍不住和小伙伴儿讨论起来，原来最重要的东西其实真的都是一些最原始本真的东西。例如领导者最重要的特质排在首位的是正直诚实。例如所有人际关系中，信任是一切的基础。“那这里面讲的是什么？”我想要简洁表述又觉得还没看透，难以言尽对我的触动，于是写出来，REVIEW ARTICLE一下，以佛教小乘渡己之心梳理和阐述两个层面的内容，做为本书对我启发的开始，一个是工作中如何主动，另一个是沟通里如何倾听。有时书就像一块多面立体的不规则水晶，每个角度都可以感知出不一样的思考，也可以映射出沉淀已久的经典智慧。

前情回顾：

高效能人士的七个习惯：

（一）积极主动。既要采取主动的行为，又要对自己的选择负责。选择的自由并不是建立在情绪和条件的基础上，而是建立在原则和价值观的基础上。

（二）以终为始。认同对于自己来说至关重要的原则、关系和目标，并且始终坚持。

（三）要事第一。无论身处怎样的环境，生活的重点和行为的动力应该是那些最重视的原则，而不是手头最紧迫的任务和强制力。这也是时间管理里最重要的内容。

（四）双赢思维。充足的机会是双赢思维的基础，抛开对抗性竞争去相互尊重和互惠。以我们为中心进行思考，跳出我赢你输（自私自利型）或我输你赢（殉道型）的格局。

（五）知彼解己。当倾听并且试图去理解他人而不是想要回答问题的时候，真正意义上的交流才刚刚开始。高效的基础是相互理解，高效就是平衡和调和相互理解之间的关系。

（六）统合综效。跳出你和我的二维空间，在尊重、重视甚至颂扬双方差异的基础上寻求第三种方案，创造性合作达到1+1=N地解决问题。这也是任何高效能团队或者关系中取得成功的关键所在。

（七）不断更新。要一直在身体、社会/情感，心灵和灵魂这四个基本的生活领域内不断提高自己，从而更好地完成前面获得高效能的其他六个习惯。这正是全情投入的精力管理中提到的四种精力源：体能、情感、思维和意志。

《高效能人士的七个习惯》出版于20世纪90年代，而十几二十年后的今天，个人和组织的高效能已经成为整个社会的入场券，想要在全新的环境中得以适应和有所创新，需要我们用平和的心态和强烈的执着召唤出成就感和热情，去面对这个时代共同的心声——从效能迈向卓越，也就是第八个习惯。

尾舵——每个人都是工作和生活中的管理者，各自有其影响力

美国建筑家巴克敏斯特·富勒曾经发明了多面体球顶，他要求在墓碑上刻上这样一句墓志铭：我只是一个尾舵而已。尾舵，是安装在轮船或飞机上的一个小舵板，人们就用它来控制大的方向舵，从而控制整艘船或整架飞机的航行方向。

每一个组织机构中都存在着无数个潜在的尾舵，商业组织、政府机构、家庭以及非营利或社区性服务组织中，这些人不论担任什么样的职务，他们都能够主动担当起领导的职责、对周围的人施加自己的影响。他们愿意发挥自己的愿景、自律、热情和良知，扩大其影响圈的范围，哪怕这种影响力可能很小。他们通常很热爱不好的工作，因为有很大的发挥空间。听起来像玩笑，却是不争的事实。

工作中如何主动？

工作中的主动是自我授权的一种形式。不一定有正式的领导者授权给自己，组织机构和工作职责或许也没有授权给自己，只是在面临问题、困难或者挑战的时候自己为自己授权。在自动自发的人心里最主要的问题永远只有一个：在这样的情况下，我做什么才能取得最好的效果呢？

主动工作有七个等级，既可以渐进顺序进行，也可以依情境形势独立行之。选择不同等级的自我授权，其基础是自己所面临的任务在个人的影响圈内还是圈外，距离有多远。

（一）坐等吩咐。当遇到的问题显然处于自己的影响圈外以及工作范围之外的时候，可以做好协助的准备。但工作职责之内的坐等吩咐其实只是主动工作的开始和初级阶段。

（二）询问。当面临的问题处于工作职责范围内，但不属于自己的影响圈范围，询问一下是很合理的事情。

（三）提建议。当面临的问题就在自己的影响圈外不远处的时候，即便不是工作范围内的事情，也可以大胆提建议。

（四）“我想做”。这是提建议的主动行为的延续，代表已经做了很多分析性的工作，能够在建议得到批准之后立刻采取相应的行动。“我想做“是自己面对问题的同时也为解决问题准备好了实施的方案。

（五）做后立即汇报。这是处于影响圈外但却是工作范围内的事。立即汇报是因为别人需要了解进展，这样做能够让别人知道是否一切正常，能够在需要的时候进行及时的纠正。

（六）做后定期汇报。这是解决某些问题时的主动级别，定期交流和汇报能够为其他人提供所需要的信息。同时也进一步明确自己的工作范围和影响范围。

（七）只管去做。当遇到的问题位于自己的影响圈和工作职责范围的中心位置，只管去做。在某些文化中，得到的原谅远比得到的批准来的更加容易。如果坚信自己是正确的，坚信自己所采取的措施距离个人的影响圈并不太远，那么最好的办法就是只管去做。

我记得曾经就职公司的一个全体员工大会上，老板问过我们一个问题：“有谁觉得自己是在自动自发地主动工作？”我想这或许是很多高层或中层领导者都会在内心想问下属的一个问题。其实无论身处哪个岗位或职级，都应该主动承担责任并且只管去做、去推动事情的发展。去做自己直属上级的助手，成就老板的同时更好地成就自己。

主动意味着主动干预问题，找到问题的关键所在，职责之内的全力以赴和职责之外的借力而为都是施展个人影响力主动工作必备的技能，也是直击问题解决问题的最佳途径。工作当中对自己帮助最大的无非就是我们的直属上级和直属下级，这其中寻求直属上级的帮助就是非常重要的可借的外力，也是很容易被忽视的力量，无论固步自封的无力感还是专业上的瓶颈期或是重大棘手的突发问题，或许向上级的一个求助就可以有效地迎刃而解。

有了全力以赴和借力而为内外力兼修的意识和习惯，就可以在自己的领域里尽情地专业和敬业，个人影响力也会随之慢慢提升。专业和敬业既是做任何工作最基本的素养和要求，同时也是和其他人拉开差距的至关因素。

沟通中如何倾听？

沟通交流是所有人际关系中最重要的事儿，无论在家里、公司还是其他社交行为中，我们都无法回避、压制或者否认任何沟通中的冲突和问题。积极的人往往将沟通交流中的冲突和问题看作是一个机会，善于去尝试寻求第三种解决方法。

交流的四种最基本的模式是听、说、读、写。除了睡眠时间，大部分的人会将2/3或3/4的时间用于这四件事情上。在这四个模式中，40%-50%的交流时间用于倾听，而这也是我们接受训练最少的一个领域。很多人接受过多年专门的培训去锻炼读、写和说的能力。但是只有5%的人接受过超过2个星期关于如何倾听的正式培训。大部分人认为自己知道怎么听别人讲话，因为每天做的就是这件事情，但实际上只是在自己的参照体系内听别人说话。

（一）移情交流倾听。

倾听的连续性有五个层进的阶段：忽略、假装在听、选择性倾听、专心倾听和移情交流倾听。只有在最高阶段的移情交流倾听时，听者才能够做到把自己放在对方的参照体系内倾听。真正的倾听意味着做到超越自己的世界，走出自己的参照系、自己的价值观、自己的历史和判断倾向，去深入到对方的参照系或者世界观里。移情交流倾听，就是把自己放在对方的参照系内倾听。

（二）印第安发言棒。

当人们沟通交流的时候，发言棒就会被拿出来，只有握住发言棒的那个人才有权利说话。一旦拿到就可以单独发言，一直说到自己认为大家理解了自己的话为止。在此期间，别人不允许发表他们的见解，不允许争论，不允许表达赞同还是不赞同，只能努力理解发言人说的话，然后大声说出他们的理解。

（三）连续交流模式

敌对性交流、防御性交流都停留在争斗的层面，妥协性交流在交易的层面，只有协作增效的第三种解决途径才是改变的开始，也就是就问题和关系进行合作。我们要避免聚焦在对方的不足上面，因为那样就会忽视对方的优势而夸大对方的不足。

心声

心声是个人的独特的重要本质。当我们面临巨大挑战时会表现出这种本质，也正是这种本质使我们得以战胜挑战。心声位于中心，周围是天赋才能、热情、需求，以及良知。每个人的内心都有一个深藏的、先天的、几乎无法表达的渴望，它驱使我们去寻找自己的心声。

作者在书中扉页写着这样一段话：仅以此书献给我们当中那些谦逊、勇敢而且卓越的人，他们以亲身的经历说明领导是一种选择，而不是一种职务。

这让我想起霍金先生生前的一段话：“记得抬头仰望星空，而不要只顾脚下。尝试去理解你所看到的事物，对宇宙何以存在保持好奇。不管生活看上去怎样困难，总有你能做，并且能做好的事。你不轻易说放弃，这很重要。”

无论我们置身在何种环境和场景中，每个人都可以有所选择，积极主动地去寻找内心的声音，因声寻路，走出各自的一片风景。

2018年5月25日 LISA