读《哈佛最受欢迎的领导课》
作者罗伯特•史蒂夫•卡普兰，哈佛商学院管理实务课的教授，杰出的企业管理者，曾担任高盛集团副总裁，Google股份有限公司投资顾问委员会主委。
这本书的名字很容易让人产生误解，会觉得这是一本无味的鸡汤，其实不然。在这本书中作者提出了极具价值又切实可行的领导力框架，它对于任何的机构和组织都适用。
领导者要做好以下几点
1，构筑愿景
不能把物质当成激励员工的动力，要让他们对团队有参与感，他们所做出的每一项工作都使集体变得更好。
请你和你的团队重要成员共同回答以下问题。
（最好各自先写下来，然后共同分享。你会发现其实我们每个人工作的动力和理想竟然完全不同）
你为什么要在这家企业工作？
你大可以到其他地方工作，为什么要选择这里？
你喜欢这家企业的什么特点？
你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因？
再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎么解释自己留在这儿的原因呢？
这家企业做出了什么伟大的贡献或有何诉求？
10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？
你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？
这家企业的特色在哪？
如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？
2，设定要务
从繁杂的事项中筛选出3到5个关键要务，并写出每项关键要务的详细描述，包括工作方法、目标、承诺拿出时间和资源等等。设定好后，要借助一切机会向员工传达和重复。
3，管理时间
时间管理是一项人们长期忽视的事情，但它是提高效率的核心技能。把事情分为重要紧急的、重要不紧急的、不重要但紧急的、不重要不紧急的。普通人会被重要紧急或者不重要但紧急的事情逼得团团转。只有高效能的人才能把大量时间用于重要不紧急的事务，而这正是与关键要务相关的事情。
4，给予反馈，接受反馈。
员工需要的是日常工作中的反馈和指导，不是年底时简单的评估。给出建议的、需要改善的焦点，必须是针对他可以提高（而且是客观可见）的技能，而不是那些可能无法改变的个人特质。同时要积极接受下属的反馈，一对一谈话，多提开放式问题，对敢于说真话的下属表示感谢。这也是学习的过程。
5，学会授权
当你无法授权的时候你会成为团队决策的瓶颈。员工会讨论你在公司里的影子有多长，没有人愿意替你承担领导责任，大家都在等着你出错或者崩溃。要保证任何一个重要岗位都有替代者。
试着说出下面的话：“X,Y,Z,由你来决定，我完全不需要参与。至于A,B,C，请你来找我确认。如果你在其他方面需要我的意见，当然可以来问我，但除非你认为这样有用，我才会乐意帮助你。”
6，把脉团队，做出调整。
领导者必须要对公司的变化非常敏感，知道公司目前出了什么状况，能够发现那些早期的问题警示特征。你要小心翼翼地保证公司是否契合愿景和关键要务。“如履薄冰是件好事”。
