00 引言

成功完成一个大项目应该给公司带来巨大的好处,否则，为什么要这么自寻烦恼？完成项目寻求的奖励可能是提高客户满意度，获得更大的利润，推动公司更高的股价或一些其他关键绩效指标。
项目经常要求公司的工作人员、专家和供应商临时聚在一起进行一次性的改变，将会让公司获得更大的成功。但是，成功常常会遇到问题，如项目延误和成本超支会导致每个人都感到沮丧和存在压力，在蓝图上看起来似乎很好的项目可能以某种方式失败，尽管已经做出了看似合理的努力。
那么，可以做些什么来提高你的项目的成功机会？下面的7个步骤用来管理成功的项目，可以保证为客户实现最大项目利益的绝佳机会。当然这7步也应该对公司高管，职能部门领导和项目经理都有用。

步骤01：从项目中获得好处

仔细想想看，公司中的每件事情，相对于所消耗的，都需要产生比它更多的利益，也就是说，如果你的项目，即使在规划阶段，如果不能为公司赚取利润，那么做再多的项目管理的努力也是没用的。
现实中很多项目的收益只能勉强满足公司投资的最低收益率，但是这些利益有时也被利用进行夸大，形成对公司无益的数字游戏。如果这是所在的项目的情况，那么也许是时候考虑其它替代品的时候了。
你开始一个项目之前，作为负责任的项目经理，建议对以下问题找出一些好的答案：
公司的经营策略是什么？

该项目的成果如何为公司战略增加价值？

有什么替代方法来做这个项目？

这个项目的结果是什么，如果用美元来表示呢？ （让的财务人员计算内部收益率等）

你的项目真实的目的是不是为了避免一些即将发生的危机？

在不太可能发生的事件中，您的项目成果可能会需要从一些额外的支持中获益，那么准备了什么应急方案？

通过考虑这些问题的答案，项目经理就应该获得所需的大部分信息来证明项目需求是什么，从而确定项目的预期效益，所以一定要仔细选择自己的项目。

步骤02：多方面的支持

除了获得项目执行管理团队最高级别的支持，关键是还需要获得对项目感兴趣的其他人的支持。如可能需要咨询主要客户，以及项目成果的最终用户的代表等。
对项目结果感兴趣的各方将可能会：
参与项目中的各项会产生利益和损失事项中去

拥有丰富的专业知识和经验，项目经理可以咨询并获得宝贵的建议

成为为项目提供资金或支持的主要候选人

当然，作为项目经理再获得多方面关注之前，也需要解答以下问题：
有没有以前曾经做的一个类似的项目？如果有的话，能不能用作参考模型？

所在的项目成果如何能够让各种利益相关方获得收益？

其他方面的人员对项目有什么合理关注？

是不是所有各方都同意项目中的假设条件？

是否应大幅度修改项目中成本和预期效益？

是否与其他当前项目存在依赖关系？

一旦这些问题得到解决，您必须检查项目团里团队，主要的项目客户和其他关键的利益相关者是否都真正参与到项目中来了。项目经理需要尽可能地协调他们，以实现经集体的能量，那么现在作为项目经理的你应该有一个伟大的项目开始和高度的信心，你会感受到来自多方面支持并追捧的好处。

步骤03：有效的组织资源计划

项目团队中最重要的一个人就是项目经理，他将全权负责使用最好的方法实现项目的成功结果。他组织项目的一切，他需要获得最佳资源，参与最佳合同的谈判，从项目一开始就进行管理并和所有的利益相关者进行有效的沟通。
项目经理也是一个集成商。特别是他集成了项目团队和其他有关方面，他还集成了产品和服务。在制定项目计划时，必须将工作分解成可管理的最小单位。然而，在从技术到制造到人力资源的每个领域，目前都有机会利用标准模型和分解结构。因此，确保项目经理在可能的情况下使用行业标准，例如使用：
过程模型（如项目管理研究所的项目管理方法）；

架构模型，以确定项目的组织架构是什么样的；

考虑外包项目活动和可交付成果是有意义的，除非为了安全原因必须是内部员工，或者是公司核心业务的一部分；

步骤04：关注项目的主要优势

一旦项目计划好了，那么重要的是关注主要优势，项目中的主要问题在于项目中会出现各种各样的小的目标或方向，项目经理不能让这种情况发生，否则可能会将资源和时间耗费在非主干道上。
因此可能需要将项目分解成更小的或独立的子项目，这样可以更容易管理。这些子项目必须是：
小，也就是说，项目成本和收益小于100万美元；

快，也就是说，项目交付周期需要不到6个月；

紧凑，也就是说，项目交付团队少于6人；

通过专注于主要优势，而不仅仅是可交付成果，可以让项目不会偏离正确的方向，同时这也是再次仔细重新考虑项目目标的时候，这些子项目是否真的会产生有形的附加值？可能考虑到附加成本，这些较小项目中的许多任务或成果是否可以被放弃以实现项目效率增益。
记住，抛弃项目中非必需品，并专注于项目中的主要优势，只做必须做的项目，才能实现项目经理真正需要的好处。

步骤5：提前响应风险

在你的项目生活中，世界不是静止不动的。公司的竞争对手正在引入变革，客户的需求正在改变，技术以接近突破的速度向前发展等等。如果你不能自己跟上这一切，那么必须授权项目团队来预测问题的发生，你必须告诉他们自己希望他们可以提前处理这些问题。
可以通过使用类似于下面描述的问题进行主动的风险管理，可以有效地处理高达90％的项目问题，这里问题包括：
过去在类似项目上遇到了什么问题？

在这个项目的每个阶段还有什么可能出错的地方？

这些问题发生前给出的预警信号是什么？

已经确定的每个可能问题是不是影响到项目的收益？

每个问题可能发生的可能性有多大？

以什么反应策略最适合处理这些可能发生的问题？

当然，彻底解决问题是应对风险的一个好策略，但也可以使用以下标准风险响应之一：
避免：消除原因；

缓解：减少影响；

接受：简单地接受影响；

转移 ：“外包”的问题；

管理项目风险意味着预期避免消极反应，通过授权来让团队提前行动，这样，项目成果和收益可以在很大程度上得到保护。

步骤06：测试项目是否正在运作

项目管理过程意味着需要对项目进行测试和检查进度，然后进行调整，使项目回到正常的轨道上来，这同时也意味着确定需要采取的关键的测量指标和测量频次，然后来决定这些项目中哪些方面的指标不可接受。
这些措施的例子有以下几种：
工作完成（特别注意是否超出范围）；

成本差异；

进度落后；

质量问题；

这些都需要在项目中的例外管理基础上予以考虑，列举出出现的事实，然后需要向有关各方报告。同时，项目经理可以对活动进行调整，减少这些因素对项目的影响。
项目控制还可以指导项目取得成功的结果，但要小心，单单通过看文字的工作是不够的，项目经理的你还必须知道如何激励你的团队来取得特殊的结果，还需要知道任何项目都会有关键时刻，那么如何去处理这些关键时刻，是成为救火队长还是埋在沙里的鸵鸟。

步骤07：成功的移交项目

已经走到了最后一个步骤，所以现在必须确保你完成最后一步，以获得这些辛苦的收益。这种情况下，必须要将当前的项目移交掉，也就是让交付完成的项目达到想要的结果。
比如需要关闭旧系统启用项目刚完成的新系统，这一个最后的行动通常需要巨大的决心和勇气，很多项目在最后的移交阶段会留下很大的缺口，导致无法正常的成功移交，或只移交了一部分，这种情况在现实中极为常见。