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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者

IBM是世界计算机工业蓝色巨人，公司自1946年起，利润年年增长，可谓是美国经济效益最好的企业之一。1989年，公司销售额高达677亿美元，公司的股票在华尔街受到了无数人的追捧。

然而，花无百日好，1992年，IBM遭遇了严重的发展危机，全年净亏损达49.7亿美元，刷新了美国历史上最高的公司亏损纪录。这一年的夏天，公司的股票每股为100多美元，而短短几个月后，当冬天来临以后，股价便跌至每股48美元。

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IBM为什么会遭遇如此的重创？

原来IBM一直采用高度集权的管理方式，所有与生产线相关的决策都需要由公司最高管理部门来制定，公司内部机构十分臃肿，官僚行为泛滥成灾。繁杂的管理层次、森严的等级制度、错综复杂的利益关系、日益盛行的保守精神、死板僵硬的集权制度、自满自大的思维方式等——这些痼疾严重影响了IBM的绩效，导致公司漫不经心地处理顾客关系，不再积极进取，而是对新产品的开发持消极观望的态度。

在公司发展岌岌可危之际，1993年，美国运通公司前总裁郭士纳于是被任命为IBM公司的新总裁，这个新总裁对蓝色巨人进行了大刀阔斧的改革：

（1）整顿组织，精简机构。郭士纳在半年之内果断裁去了4.5万名员工，将组织层次由9个层级压缩为4层，彻底摒弃了公司以往的官僚作风，最终实现了组织结构扁平化，大大提高了组织运行

行效率。

（2）以“客户第一，IBM第二，部门第三”为公司的座右铭。在公司业务方面，郭士纳抛弃了公司前CEO分解公司业务的“肢解计划”，保持了公司服务的整体性。

（3）重组事业群。郭士纳遵循“以顾客为中心”的原则，将原来各自为政的事业群整合成两大团队：产品类和业务类，让他们彼此竞争又彼此合作。

（4）将决策权由各地总公司收回到总部。郭士纳把各地总公司的决策权彻底收回，各地业务分别由当地总经理、地区总经理和美国总部产品类、业务类总经理共同管理。

（5）调整战略重点。郭士纳把计算机服务作为公司新的战略重点，准备在因特网和电子商务市场两个业务领域有所作为。

经过5年的励精图治后，IBM东山再起，发展为世界上最大的计算机服务商。

IBM在1992年陷入发展困境的原因是多重的，但是毋庸置疑的是，其中组织结构与战略目标的脱节是影响绩效的关键因素，因而，谈及绩效管理就不得不说到组织设计，一方面，组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现组织战略与绩效目标的手段；另一方面，组织设计是绩效考核的基础——经由组织设计而编制的部门岗位职责和职位说明书——为绩效管理提供了考核的标准。

基本的组织部门化形式有如下两种：

（1）职能部门化。职能部门化是指把相同或相似的活动归并为一个管理单位，这是一种传统而基本的组织结构形式。职能部门化将技能相似的专业人员集合在专门的职能机构内，让他们在业务范围内分工协作，组织任务非常集中明确，有利于上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

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职能式组织结构具备如下优点：①在部门内实现了规模经济。②可以促进员工发展更高层次的专业技能。③部门主管易于进行规划和实施控制。④可以有效地避免重复浪费。

职能式组织结构的缺点则有：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益。②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多。③高层主管难于协调。④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。

职能式组织结构适用的组织：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织。

（2）产品部门化。产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。通常来说，产品部门化适用于大型和多角化经营的企业。

产品部门化组织结构如图4-2所示。

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作者：刁老师（CQZHHC1980）

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