1、三升三降：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。

2、对于中小企业家的忠告：

（1） 智慧要分享，利益要分配，职责要分担；

（2） 老板们最大的风险是无知，比之更大的风险是对无知的无知；

（3） 把企业浪费的钱分给员工，员工会帮你减少浪费；

（4） 把企业超价值成果分给员工，员工会助你创造更大的价值；

（5） 一定要打造好的系统，员工会让客户安心、让老板心安。

3、工作结果=思维方式 X 热情 X 能力

（1） 思维方式，解决“为什么”的问题；

（2） 热情和意愿，解决“凭什么”的问题；

（3） 能力，解决“怎么做”的问题。

4、当你觉得员工没有价值时，其实员工也同样认为你与公司没有价值；当你觉得员工总是在找借口，证明你总是在给员工提供找借口的机会；当你觉得员工总是出工不出力，说明你只是买了员工的时间而非价值。

5、没有老板不重视的人力资源，只有老板不重视的人力资源部。

6、要对得起目前的薪水，更要对得起将来的前途。

7、能在昨天完成工作的人，永远是成功的。

8、一看变革是不是员工需要的；二看附加的条件员工是否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。

9、员工往往关注五大需求：

（1） 物质需求：这是经济基础、不争的第一需求；

（2） 情感需求：关注员工思想情感、多交流沟通；

（3） 成长需求：帮助员工规划职业、提供成长那个机会；

（4） 平台需要：提供员工施展才华的舞台；

（5） 价值需求：实现个人价值与理想是员工生活与工作实践的内在动力。

10、今天的收入、明天的成长、后天的持续。

11、好的苗子需要适合的土壤。

12、事情没有做对，花再大的力气也徒劳无边。

13、能不能成功，老板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全力以赴的行动。

14、面对变革的心态：

（1） 否定：担心自己的既得利益受损；

（2） 抵触：对未来的恐惧；

（3） 观望：评判是否真的有利于自己；

（4） 跟从：无论对错跟着老板走就没错；

（5） 执行：直到没有退路先做好再说；

（6） 倡导：由于责任、使命、承诺驱使或身为老板必须变革。

15、如果只有企业老板关心利润，就会产生一部分人在做利润，有一部分人再吃利润，还有一部分人在倒掉利润。

16、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。

17、一个岗位如果不能创造超价值的结果，就失去存在的经济基础。

18、能力用等级标准来衡量，价值可以用市场货币符号来交易。

19、你不是有N年的经验，而是一个经验用了N年。

20、不要只是在购买员工的时间与体力，而是要购买员工的价值。

21、创造高价值的人才是最便宜的；损失业绩、破坏团队精神的人才是最贵的。不能创造与之收入相当的人，就是成本；增加的工资没有创造与之匹配价值的就是成本。

22、每一个人都是目标中心；每一个小团队都是收益中心；每一个部门都是核算中心；每一个重要环节都是利润中心。

23、公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。

24、预算外的开支都是对利润的侵占，除非能带来新的利润。

绩效核能【行动版】

25、最好的老板要成为公司最没有用的人，他只需要懂得使用各种有用的人才这一项能力即可。靠老板自己带团队赚钱只是创业初期的事情，企业要发展壮大就必须打造无数发动机。没有共赢的思维，企业不可能做大做强。

26、不仅要让员工赚到钱，还要存到钱；（赚到再多钱，全花了，意义减半）

27、不仅要让员工提升能力，还要实现职业发展；（这将是长期之计、互利共赢）

28、不仅要让员工努力工作，还要保持健康的体魄；（真正关心员工，没有健康，其他归零）

29、不仅要让员工团结互助，还要启导心态向善；（心理健康，很重要）

30、不仅要让员工敬业爱岗，还要家庭幸福、快乐生活。（家庭是国家最基层的组织，家和万事兴，幸福感首先是家庭和谐）

31、人——人才、前呢过、团队；效——绩效、人效、价值；薪——薪酬、福利、激励。

32、四驱动力模式：

（1） 利益驱动：薪酬全绩效，价值=价格=财富，做价值管理；

（2） 文化驱动：积分制管理，开发金钱货币以外的一种激励符号与评价工具；

（3） 事业驱动：小湿股，学名是目标绩效收益制，建立共同挑战目标，实现双向驱动；

（4） 目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。

33、人最大的价值不是提升能力，而是不断创造价值、做大价值。因为能力只是基础，价值才是根本。员工要提升的是创造价值的能力，并以价值为导向做出结果。只有做大价值，人的价值才能最大化。

34、现在对企业有价值的是“人财”，未来对企业有价值的是“人材”，对企业现在与未来都没有价值的是“人裁”。

35、能力没有释放，不能做出结果，能力再强，也没价值。

36、能力本身并不是价值，能力用等级标准来衡量，价值可以用市场货币符号来交易。

37、能力强只能自我欣赏，价值高才会被市场、客户认同，并且可以流通。

38、烂苹果：他们是很难管理的人物，像苹果箱里的烂苹果，会迅速传染，甚至把其他苹果弄烂。

39、蛔虫精：他们是坐享其成的人物，寄生在企业内部，蚕食其他人的贡献，不愿意付出，但对于好处从不放过，分文必较。

40、会议成本=每小时平均工资的3倍X2X开会人数X会议时间（小时）

41、如何提高会议人效——

（1） 确认每次会议的时长，设定时间郞，及时叫停；

（2） 提前做好会议资料并发给相关人员；

（3） 做好会议规划，不随便开会，减少临时性会议；

（4） 用红绿灯管控表进行会议成果检视；

（5） 建立轮流主持机制，会议结束前要总结；

（6） 用积分制做会议参与度与贡献度管理；

（7） 与会人都要发言，领导发言要管控。

42、招兵买马需要思考的问题：

（1） 新招的人是人工成本，还是人力资本？

（2） 是来做蛋糕的，还是来分蛋糕的？

（3） 是人效价值的创造者，还是人效浪费的制造者？

（4） 是你养他还是他养你？

（5） 在企业利润越来越薄的今天，不要把企业仅存的一点点利润做无效的分配。

43、做好企业、带好队伍无非是做到四个字——欣赏、分钱！

（1） 士为知己者死：欣赏、认同、尊重，文化驱动，力源于内。

（2） 重赏之下必有勇夫：分配与奖励机制，利益驱动，力源于外。

44、通河道，建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己力不损人利，善分利得正力。

45、从现实出发，理想才会变成现实。可以不让员工吃的太饱，但千万不可以饿着肚子。画饼还要让员工闻到饼香。

46、利益驱动力=员工行动力，如果薪酬不变动，员工怎么会去行动

47、如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分在倒掉利润。

48、加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。

49、采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。

50、对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统

51、过去运用再好的模式，也有保质期，需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。

52、加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。加工资，员工总会觉得自己拿的不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对较少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。

53、弹性薪酬选旺季，基层薪酬套改选淡季。

54、弹性薪酬比定薪更有创造力。向员工要潜能，想组织要人效。

55、天使与魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去待人处事。

56、目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规矩话与具体要求，做检视管理。

57、绩效工资占比低于50%的模式，都是价值没有实现全流通的结果。

58、理论上，所有的工资都应该是绩效工资，都应该对价值与结果负责。

59、KPI揭示了一个管理原理，抓大放小，关注核心。

60、面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，还有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，80%半途而废，还有10%在怀疑中坚持。

61、绩效管理的四大角色分工：

（1） 企业老总：绩效管理的支持者和推动者

（2） HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家

（3） 直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部

（4） 员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效

62、目标一般以KPI作为考核用具，做加法，弹性大，正向激励性强；标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强

63、有人拿刀做手术切腐疗伤，有人拿刀砍柴添火，也有人拿刀胡乱砍人，错不在刀锋而在人

64、指标设立反映企业的价值偏向。指标设立错误，可能导致考核无法取得员工认同，甚至抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。

65、凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾

66、PPV是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工的报酬

67、PPV的设计原理：企业和员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按照实际认同的产值计算回报

68、对于操作层员工而言，不是先做好考核，而是先设计对他的激励。先把岗位的工作量做满，把结果做好，把效率做高，再来衡量员工的整体价值

69、企业与员工的三种关系：

第一层：雇佣关系——钱＜力（人口红利）、力＞钱（粗放管理）

第二层：交易管理——钱=力（价值评估、利益共赢、公平分钱）

第三层：伙伴关系——钱＞力（未来价值）、力＞钱（事业驱动）

70、预算委员会：大资源分配系统，特别关注投资人与回报；薪酬委员会：利益再分配系统，主要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益

71、预算之外的开支都是对利润的侵占，除非它会带来新的利润！

72、李嘉诚：开车进加油站的人，最想做的，是早一点离开，朝着目的地继续他的旅程

73、分切目标、落实计划、迫切行动

74、目标就是未来的现实！目标就是超越现在的成就！

75、订立目标的三种模式：

（1） 单目标——只有一个目标值，唯一且专一

（2） 双目标——设立基础目标与冲刺目标，前者经过努力可以达成，后者要非常努力方可实现

（3） 三线目标——按基础目标、激励目标、挑战目标三条线建目标，赋予与薪酬激励匹配的激励模式

76、我们不要期望员工有多么好的团队精神，每个员工做好自己的目标，再给团队贡献一份合力，这是现实而有效的方向

77、对目标进行有效的转化：

（1） 目标是员工参与定下来的。（对于员工有一些看法的目标，不是强压，而是尽量地解释清楚，特别要将实现目标的过程与路径清晰描述，让员工对目标有信心）

（2） 关于达成目标的激励是员工自己选择的或者是员工需要的，并且清晰知道如何获得这些激励。（先有激励计划，才有工作计划。员工看到好的激励，才会激发行动的意愿）

（3）员工自己立下关于达成目标的承诺，如果达不到目标，如何惩戒自己也是员工定的。（要建立承诺文化，帮助员工强化目标感，但要小心使用扣减工资、奖金这样粗糙的方法）

（4） 目标与承诺书面化并立字为据，甚至同时拍下照片、录像，张贴与公布。（借助团队的力量、适当利用要面子的人性让目标深入员工的内心，成为工作中的重要组成部分）

78、你本来可以有房有车有存折，现在只能租房公车月光族。人的一生就是要玩大于自己的游戏。做大自己，才能突破自己，这就是成长！

79、双赢（员工得到好的回报、公司达成好的成果）

80、一个好的激励计划，是以员工的需求为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标

81、成功对于每个人其实都只需要两步。一步开始，一步坚持

82、我曾做过一个形象的比喻：基本薪酬是“米饭”，价值考核是“鱼肉”，积分式是“蔬菜”

83、企业管理主要有两种机制：约束机制+牵引机制

84、执行力=执行能力X执行信念X执行环境X执行效率X执行结果