写于2019年7月18日
一个偶然的机会，我聆听了张丽俊老师的一个演讲，题目是“人力资源是CEO的第一工程”。短短90分钟的演讲，主要是介绍阿里的一些做法，我听了很多遍，感觉余味无穷。后来我就开始搜罗阿里的相关书籍，正好有几个同行朋友推荐了《阿里三板斧》这本书，系统介绍了阿里干部培养方面的内容。这本书我反复翻看，越嚼越有味道，启发了我对当前干部管理的很多思考。
《阿里三板斧 重新定义干部培养》通过讲述整个阿里的业务和管理的发展脉络，还原阿里三板斧的前世今生。同时系统化介绍阿里的干部培养的道、法、术、器，并且完全开放三板斧的实操方法，真正帮助读者，不仅知其然还要知其所以然，并且知道如何操作和实践。本书分为上、下两篇，上篇是道、法、术：重新发现三板斧。下篇是器：三板斧实战工作坊实操指南。
下面主要讲述我比较有共鸣的几个方面。
一、阿里的“三板斧”是什么东东？
要了解三板斧，一定要从三板斧的前世今生开始。2001年，阿里推出针对管理者的一系列课程：AMAD，并培养了一批讲师。九门课、九天时间，分3次上，每次上3天。经过一轮普及，26位学员的管理意识和管理理论有了很大提升，但是发现在管理实践上还是有问题，于是提出“推车计划”，必须让管理者在行动上有改变。推车计划由HR、上级主管、管理者（被推者）推行，制定每周的管理动作。阿里巴巴的理念是：通过改变行为，改变思维。当时推车计划证明有实际效果。
2002年，阿里巴巴三层管理者的培养体系就逐渐搭建起来了。后来，阿里巴巴人才发展通道进行了创新，分出了技术通道和管理通道。一直到2006年，都是用这套体系，培训方式采用讲课、练习、讨论、沙龙、分享等，推车计划运行几年后没有继续推行。
2007年阿里进行了组织调整，业务部门变成了独立运作的子公司，各子公司自行组织培训，百花齐放。在这种情况下，首先调整的是价值观，对领导力做了系统的梳理和提炼。阿里领导力定义为六脉神剑加眼光、胸怀、超越伯乐。集团统筹资深总监以上级别的选、育、用、留。
2010年5月，阿里进行了系统的人才盘点，发现中、基层管理者问题比较突出。因此马云提出了三板斧思想。但三板斧的推进并不顺利。早年间，阿里的管理者都是草根出身，对于管理课程，大家觉得不错，打开了眼界，但后来很多职业经理人加入，很多本身就是管理课程的认证讲师，也就是说存在很多眼高手低的管理者，传统的培训方式不起作用。而阿里巴巴提倡在岗学习，不能组建虚拟团队进行行动学习。好的管理者就是带领真实的团队拿到业务结果，在这个过程中团队得么培养和锻炼。马云当时提出了基层管理者的三个要求：招人开人、团队建设、拿结果。培训组织方面， “招人开人”邀请高管讲课，招聘演练，并配套招聘话题的夜谈，但反馈一般；“团队建设”课件改了又改，没有开课；“拿结果”则是围绕目标的设定和分解进行了实战，效果不错。当时做“拿结果”的培训，是提炼了几个关键场景和能力。第一个是定目标，对目标的制定、分解和沟通；第二个是绩效评估和绩效沟通；第三个是对结果的奖赏和激励。比如刚好到了支付宝下半年目标设定的时间，就把管理者组织起来，把每个人的目标都晒出来，看看设定得如何，怎么分解给团队，怎么讲想做的事情，上级管理者现场给出反馈。经过一天一夜的目标会议，大家明确了下半年的目标，也学会了如何制定一个好的目标，大家收获特别大。在这次内训的启发下，阿里开发了三板斧的培训课程。把一年的业务场景压缩到4天的时间里，组建真实的攻坚小组，通过以战养兵的方式训练管理者，开创了管理者培养的一种全新形式。很多参加过上板斧课程的管理者到了新的公司，还是会用三板斧的方式培养管理者。
目前**的管理团队（中级管理干部及以上成员）大约有30多人，我们在6月下旬组织过一次领导力的培训，大家对于培训这种方式的认可度较低，但也普遍认为**缺乏管理，需要提升管理能力。我个人认为根据三板斧的实操形式来看，单纯照搬三板斧的培养方式不适合**，但引发三板斧的那次内训方式则非常有借鉴意义。
二、阿里的管理思想体系
书中对阿里的管理思想有个系统总结，如下图所示：
阿里的管理思想体系对于任何公司来说都是值得学习和借鉴的。马云认为，欧美的管理体系有基督教文化支撑，日本的精细化管理体系小而精致，也是基于本土文化的，中国的企业管理，没有博大精深的中国文化的支撑，中国的管理永远都是支离破碎的。领导力是道家的哲学，其中的无为思想很有趣，儒家思想是管理最高的、最有意思的东西，然后佛家是做人，三样合在一起，形成的中国式管理理念一定能够进入世界管理思想宝库。
（一）阿里的道来源于中国传统文化，这一点对于中国的企业来说就有相通点，中国的企业源于同样的道，**也不例外。当我在看这本书里，读到道的内容，感觉特别顺畅，就是因为这里的道跟普世的价值观是吻合的，是大家都认可的。阿里的道包括三个方面的内容：公司管理要害，何为Leader，九板斧的管理思想。6月中旬的领导力培训课上，严院给大家讲课的主题就是：Leader and manager。可见大道相通，**管理层的思考与阿里的管理层的思考不谋而合。
道听起来很悬，很虚，其实是很实在的，这里举几个实例说明一下阿里的道：
举例1：公司管理要害是战略、人才、文化。马云说：“战略不是其他人的事，是CEO的本能加上所有数据支撑而形成的。战略被制定出来以后，由VP负责落实，就是落实到人，由谁去干，为什么是他。落实到组织，是什么样的组织结构来保障这些人干。落实到KPI，KPI非常难设定，设定KPI绝对不是分包，像包工头一样，那是猪一样的设计。对KPI的设定意味着你是不是一个合格的副总裁，因为它是一门艺术，而绝对不是一门科学。为什么这样设定，设定的理由是什么？对于这个设定，既要拿到结果，又要体现文化，还要表达价值观，同时要拼命往前拱，那是相当有艺术的。”
我参与部门负责人的KPI设定已经有3年了，每年的KPI设定都让我很头大，有点无从下手的感觉，每年虽然有小有进步，但还是没有突破，没有进阶，这应该是还没有悟道。
举例2：阿里合格的Leader有个品质是担当。如何落实到为员工担当？阿里很多人是职业轮岗手，轮来轮去，走了一圈，都没有好的记录，这种人是不够资格作为阿里人的，是要被开掉的。但是轮到某个管理者手下，马云的说法是：“你不批评他，不表扬他，连警告也没有，晋升也没有，你招人、开人都不做，只是把他轮岗掉，那么公司把这个年轮人交给你，你把他的前途给毁了。”这个管理者是不合格的。那么应该怎么做。“新员工到你的部门的基本功课，第一杯茶给他泡一下，给他开一下门，对他说一声谢谢，完成一个项目后，对他的老婆（老公）发一个短信，祝贺一下，这些都应该做。项目成功了，我们要庆祝，项目失败了，也要开一个party，庆祝关掉这个项目，检查我们所取得的成绩，这样这才真正在训练优秀的年轻人。”这些小事，员工能够从而感受到管理者是否用心，这些小事做到位了，积累的就是员工点点滴滴的信任。
举例3：阿里九板斧的思想的解读， “别人为什么让你当老板，就是因为你在做人和做事上能帮他、训练他；否则，他替你纯粹干事，要你们这个老板干什么？我以前讲老板，老首先是老师，板就是规矩，你规矩做了没有？老师做了没有？老师是不能打的，老师给他的永远是正能量，这样干才能更好一点；规矩是做出来的，是要骂的，这要才能落实到每一个人”。要做到这一点，必须了解更多数据，知道更多情况，如果对数据不清楚，对现实不了解，只是用理性的表达来传播感性的思考，那么“想的像猪一样，说出来很有条理，那晕掉了，这样很麻烦。”
案例2、3让我很有感悟。我以前感觉让员工加班是一种罪过，让员工辛苦总让我有负罪感，这就是没有悟道，自己想不通，就反复折磨自己的内心。现在我的想法有了变化，因为我感觉要对员工负责，要让他们成长，要让他们增值，加班不是问题，辛苦不是问题，辛苦加班了没有成长就是问题。对员工好不是问题，只对员工好而不能帮助他们增值就有问题。道理想通了就感觉通透，心里没有压力。
还记得我当时刚加入**时，自认为有十多年的工作经验了，半年时间就可以充分认识**了，但随着自己工作的深入，才发现自己错了，半年只能了解一个公司的术，只能了解制度、流程，但没办法了解一个公司的道，只是知其然，不知其所以然。**当前还没有系统整理管理之道，这应该就是人力资源可以着力的地方。任何公司的道都不是平空出来的，而是在公司发展过程中慢慢积累总结出来的，是随着业务发展打拼出来的。我个人认为在没有系统归纳之前，**之道就来源于初创者和公司高层的管理之道。我因为比较笨，自己悟得慢，因此经常请教领导，通过跟高层在一件件小事上的讨论中慢慢在悟**的管理之道。我们平时经常说：优秀的企业都是类似的，虽然**的管理之道没有总结出来，单就体验而言，**的管理之道跟优秀企业的很多做法感觉是相通的。
（二）法：九阳真经
老子的道德经宣扬做事必须要遵循道、法、术，九板斧是管理者的术，而制度和原则是管理者的法，更底层的是管理者的道，其背后的载体是企业文化。很多企业向阿里巴巴学习管理时，只学到了皮毛，三板斧是基于对领导力和企业文化的解读，结合阿里的特定环境而形成的管理者修炼的方法论。如果不能找到自己企业的管理之道，而单纯地提升术，可能会不得要领，起不到应有的效果。
阿里的“九阳真经”就是阿里的价值观，阿里的价值观原先只针对员工和一线管理层，这样问题就来了，“上梁不正下梁歪”，如果上面的头不考核，是不是有问题？这样就有了“九阳真经”，也就是管理者的价值观考核核准。九阳真经包括：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业、胸怀、眼光、超越伯乐。阿里的价值观都做到了细化，实化，这里也举几个例子说明。
举例4：说到团队合作，“荣誉归团队，责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实，不少人不是这样的，做得好了就满大街嚷嚷，说自己多么英明神武，这个事全靠自己，这帮人全是自己带出来的；而做得不好，还当着外人的面直接指责下属，这实在是在推卸责任。其实，极端地看“没有不好的员工，只有不好的管理者”，因为所有的决定权都在管理者手上，做是不好一定是管理者自己做得不好，做得好一定是团队做得好。
举例5：说到胸怀，胸怀有三层意思。第一，领导者是寂寞的，当放到领导者这个位置上的时候，其看到的东西是周围人看不到的，所以在做一些决定的时候，很多时候很难得到别人的认同，甚至认可。各个层面的管理者有不同程度的寂寞。第二，胸怀是被冤枉撑大的。没有经历一点冤枉，没有经历过一点波折，就长不大，很难让人信任和依靠，因此也很难成事。胸怀首先是开放的，只有沟通的开放、坦诚，才能上行下效。然后是包容，包容其实是指能承载的东西有多少。反过来，都是一片同意、赞扬声，没有质疑、没有反对、没有冤枉，那就危险了。因为失去了被人认可的机会，更去了自我定位的条件和实践检验的基础。所以在这个意义上，胸怀不只是度量大，格局大，还是一种坚强的底气。第三，心态开放，能倾听，善于换位思考。
我因为有机会参加一些公司的高级别会议，所以经常听到高层对一些管理者的不满，开始我也有点不习惯，认为被当众批评是丢人的事，但后来听多了，自己也接受了，也认可这样的方式。这样放在桌面上的指责是真诚的，是批评与自我批评的一种具体体现，是为了个人发展负责的，体现了领导的胸怀。我也经常受到这样的指责，对于这样的指责，我都认真反思，是哪里出了问题，是管理思想不同，还是管理方式不同，后续应该从哪些方面来改进。
三、阿里的具体做法
具体做法这一块，讲了阿里的干部管理、三板斧的实战等，这些工作阿里做得很好，很细致，但与**的现状相差太大，互联网行业与传统建筑设计行业区别还是非常大的，所以我个人感觉可借鉴的意义不大。
后记：我记得马云曾说过，当阿里成功后，他把当时创业的18罗汉全请回家了，请了很多职业经理人，但后来这是他最后悔的一个事。其实当时创业的18罗汉都没有显赫的背景，只是靠大家理念的一致，齐心协力，平凡的人做出了不平凡的事。阿里三板斧这本书让我学到了很多，关乎企业，关乎人生。阿里的成功颠覆了我对个人潜能的看法，让我认识到没有任何背景的普通人只要在合适的环境里工作也可以创造出伟大的东西。**也有梦想，说不定什么时候**的梦想也就成功了呢？
